Supermoc przywództwa

Kevin Wilde

Kevin Wilde, 2022

Kevin Wilde, weteran w dziedzinie rozwoju przywództwa, przekonująco argumentuje, że nauka przyjmowania informacji zwrotnej jako lider ma znacznie większą wartość niż nauka jej udzielania. Ta zwięzła, intrygująca lektura oferuje mnóstwo danych i badań terenowych, które pokazują, w jaki sposób liderzy mogą w pełni wykorzystać informacje zwrotne, czyli poprawić swoją „coachability”. Co ważniejsze, autor wierzy, że każdy może rozwinąć coaching i przedstawia liczne strategie, które to umożliwiają. Wilde wnosi 17 lat pracy jako szef przywództwa i zarządzania talentami w General Mills, wraz z jego obecnymi, najnowocześniejszymi badaniami na Uniwersytecie Minnesota.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Wnioski

• W miarę jak liderzy zdobywają doświadczenie i starzeją się, ich otwartość na coaching i informacje zwrotne często spada.
• Brak zdolności do coachingu wykoleja karierę wielu liderów.
• Arogancja, niepewność i izolacja hamują zdolność liderów do otrzymywania i wykorzystywania informacji zwrotnych.
• Liderzy o wysokich umiejętnościach coachingowych są postrzegani jako bardziej kompetentni niż ich mniej kompetentni koledzy.
• Ludzie mogą nauczyć się coachingu: Zdolność do coachingu zależy bardziej od praktyki i nastawienia niż od wrodzonych cech.
• Aby stać się bardziej podatnym na coaching, proaktywnie szukaj informacji zwrotnych i pomysłów na ulepszenia.
• Aktywnie słuchaj, zmniejsz swoją naturalną defensywność i traktuj informacje zwrotne jako okazję do nauki.
• Zastanów się nad informacją zwrotną, ale unikaj paraliżu spowodowanego nadmiernym myśleniem.
• Wprowadzaj znaczące zmiany w oparciu o otrzymane informacje zwrotne. Stwórz plan działania, aby zapewnić sobie sukces.

Podsumowanie

• W miarę jak liderzy zdobywają doświadczenie i starzeją się, ich otwartość na coaching i informacje zwrotne często spada.
• Organizacje wydają miliardy rocznie na rozwój liderów, a mimo to dyrektorzy generalni wciąż narzekają na brak liderów. Niestety, w miarę jak pracownicy stają się liderami i zdobywają doświadczenie, ich gotowość do doskonalenia się poprzez informacje zwrotne i coaching często spada. Większość firm chce, aby liderzy byli w stanie prowadzić coaching, więc kładą nacisk na umiejętności coachingowe – jednocześnie zaniedbując lub całkowicie pomijając znaczenie „zdolności coachingowych”: zdolności liderów do poszukiwania i reagowania na informacje zwrotne w celu poprawy. Umiejętności coachingowe zwiększają efektywność i karierę liderów; umożliwiają im ciągły rozwój.

• „Mamy tendencję do tracenia naszych wcześniejszych silnych nawyków związanych z udzielaniem informacji zwrotnych i poszukiwaniem coachingu wraz z wiekiem i rozwojem kariery”.
• Aby zilustrować znaczenie coachingu, wyobraźmy sobie, że ktoś zgubił telefon komórkowy i szuka go w pokoju pełnym ludzi – z których wszyscy wiedzą, gdzie jest telefon. Najpierw ludzie w pokoju milczą. Następnie zaczynają mówić zachęcające rzeczy, takie jak „Wiem, że go znajdziesz!” i „Ładne buty!”. Zauważ, że słowa wsparcia nie oferują żadnej realnej pomocy w znalezieniu telefonu. Ale teraz grupa zaczyna mówić „cieplej” lub „zimniej”, gdy osoba szukająca telefonu zbliża się lub oddala od znalezienia telefonu. Teraz osoba szybko znajduje swój telefon dzięki podpowiedziom grupy.

• To ćwiczenie ilustruje wyzwania związane z utrzymaniem kursu podczas rozwoju przywództwa. Ciepła i rozmyta zachęta może sprawić, że się pogubisz. Jednak jasna informacja zwrotna od osób, które znają właściwy kierunek, może pomóc w osiągnięciu celów. Aby pozostać skutecznym, liderzy muszą regularnie korzystać z coachingu i szkoleń, które mogą zwiększyć ich osobisty i organizacyjny sukces. Ponadto warto założyć notatnik coachingu i zapisywać w nim pomocne praktyki i wskazówki.

• Brak umiejętności coachingowych wykoleja kariery wielu liderów.
• Pewien ekspert w dziedzinie coachingu poprowadził ćwiczenie, w którym poprosił liderów, aby przemieszczali się po sali od osoby do osoby, dzieląc się swoimi słabościami i szukając pomysłów na poprawę. Kierownictwo nie było przyzwyczajone do zachowywania się w tak wrażliwy sposób; początkowo opierali się, ale ostatecznie uczestniczyli z zapałem. Wielu przyznało, że wyciągnęło wnioski z tego ćwiczenia. Jednak, co tajemnicze, niewielu chciało powtórzyć to ćwiczenie na kolejnych spotkaniach.

• „Mając do wyboru szkolenie menedżerów, aby byli lepszymi coachami lub pracowników, aby byli bardziej coachowalni, postaw na moc coachingu”.
• Jak sugeruje ta historia, choć coaching ma kluczowe znaczenie dla sukcesu liderów, mogą oni mieć trudności z jego przyjęciem. Na przeszkodzie może stanąć niechęć do podatności na zranienie, chęć utrzymania kontroli lub strach przed nieznanym. Coaching wymaga otwartości na nowe pomysły i zaangażowania w ciągłe uczenie się i doskonalenie.

• Arogancja, niepewność i izolacja hamują zdolność liderów do otrzymywania i wykorzystywania informacji zwrotnych.
• Wszyscy liderzy rozwijają ograniczające przekonania w miarę rozwoju swojej kariery. Często, zanim osiągną poziom wyższego kierownictwa, ich zdolność do coachingu spada niemal do zera. Następujące nawyki i założenia odpowiadają za te spadki:

• Arogancja – Gdy liderzy awansują i odnoszą coraz większe sukcesy, mogą zacząć czuć, że osiągnęli „metę” i nie mają już nic do nauczenia się.
• Fasadowa siła – liderzy mogą unikać zadawania pytań lub przyznawania się do braków w wiedzy, ponieważ obawiają się, że wyjdą na słabych.
• Podatność na pochlebstwa – często szefowie są otoczeni przez pracowników, którzy komplementują i chwalą ich w dążeniu do własnego rozwoju kariery. Liderzy muszą jasno powiedzieć, że chcą poznać całą historię i nie będą karać ludzi za jej przedstawienie.
• Izolacja – świeżo awansowani liderzy mogą czuć się odizolowani od rówieśników i informacji zwrotnych, których potrzebują, aby się uczyć.
• Pozbawienie priorytetu informacji zwrotnej – Czasami liderzy zdają sobie sprawę, że muszą poprawić swoje umiejętności coachingowe, ale odkładają to na później, wybierając inne cele i zadania.
• W swoim notatniku coachingu zadaj sobie pytanie, czy dostrzegasz u siebie któreś z tych nawyków i postaw przynoszących efekt przeciwny do zamierzonego, i wymień ich konsekwencje. Zastanów się również, czy obecnie akceptujesz i przetwarzasz informacje zwrotne z taką samą otwartością jak kiedyś.

• Liderzy o wysokich umiejętnościach coachingowych są konsekwentnie postrzegani jako bardziej wykwalifikowani niż ich mniej coachingowi odpowiednicy.
• Niektórzy liderzy pozostają coachowalni, nawet gdy się starzeją i biorą na siebie większą odpowiedzialność. Badanie przeprowadzone na 50 000 liderów wykazało, że wysoce coachowalni liderzy są konsekwentnie postrzegani jako lepsi i bardziej wykwalifikowani liderzy, a także otrzymują wyższe oceny w zakresie krytycznych kompetencji, takich jak innowacyjność, inspiracja, strategia i współpraca, niż ich mniej coachowalni odpowiednicy. Liderzy o wysokich umiejętnościach coachingowych utrzymują wyższy poziom motywacji i zaangażowania pracowników, co prowadzi do większej produktywności, sprzedaży i zadowolenia klientów; ich zespoły okazują się bardziej elastyczne, produktywne i podatne na promocję. Liderzy posiadający umiejętność coachingu, co nie jest zaskoczeniem, uzyskują również wysokie oceny wydajności.

• „20% liderów, którzy wykazali się największą zdolnością do coachingu, czterokrotnie częściej oceniano jako wysoce efektywnych w porównaniu do 20% liderów z najniższej grupy”.
• Liderzy, którzy wykazują niską zdolność do coachingu, mają tendencję do rozwijania martwych punktów, mają trudności z nabywaniem nowych umiejętności i nie wykorzystują nadarzających się okazji. W rezultacie ich kariera często ulega stagnacji lub załamaniu. Wiele czynników może przyczyniać się do spadku zdolności coachingowych, takich jak brak samoświadomości, obsesja na punkcie kontroli oraz brak zainteresowania nauką i informacją zwrotną. Z drugiej strony, nastawienie na uczenie się oraz chęć poszukiwania i reagowania na informacje zwrotne pomagają utrzymać wysoki poziom zdolności coachingowych. Zbyt często liderzy koncentrują się bardziej na rozwijaniu umiejętności wymaganych do udzielania informacji zwrotnych niż na ich otrzymywaniu; otwartość na informacje zwrotne powinna zasługiwać na co najmniej taką samą uwagę.

• Ludzie mogą nauczyć się coachingu: Zdolność do coachingu zależy bardziej od praktyki i nastawienia niż od wrodzonych cech.
• Wiele czynników może wpływać na zdolność lidera do coachingu, w tym toksyczne środowisko i kultura pracy. Wysoce konkurencyjna kultura pracy, szkodliwi szefowie lub powszechność negatywnych nawyków i postaw w miejscu pracy mogą zmniejszyć zdolność danej osoby do coachingu. Wysokie wymagania dotyczące struktury, rutyny i procesów w miejscu pracy również mogą działać na niekorzyść zdolności coachingowych danej osoby.

• Motywacja, konkurencyjność i pewność siebie, które mogą być pozytywnymi cechami, mogą również ograniczać możliwości coachingowe danej osoby, ponieważ mogą powodować, że liderzy będą promować działanie i osiągnięcia zamiast uczenia się i refleksji. Jednak praktycznie każdy może rozwinąć umiejętność coachingu poprzez zobowiązanie się do poprawy. Ocena zdolności coachingowych może pomóc w określeniu własnego poziomu zdolności coachingowych.

• „Lider zdolny do coachingu ceni sobie samodoskonalenie i konsekwentnie działa w strefie uczenia się, stosując praktyki coachingu polegające na poszukiwaniu – reagowaniu – refleksji – działaniu”.
• Liderzy zdolni do coachingu nie tylko pozostają otwarci na informacje zwrotne, ale aktywnie ich poszukują i uważnie słuchają. Wykazują chęć uczenia się i adaptacji. Liderzy o wysokich kompetencjach coachingowych są nastawieni na rozwój i wykazują się uważnością i samoświadomością. Słuchają informacji zwrotnych bez przerywania lub obrony i wyrażają wdzięczność za krytykę. Zastanawiają się nad tym, co usłyszeli, oceniając ich wartość i znaczenie, aby samodzielnie zdecydować, co przyjąć, a co odrzucić. Wreszcie, co najważniejsze, działają, włączając informacje zwrotne do swoich wysiłków, zachowań i celów.

• Aby stać się bardziej podatnym na coaching, proaktywnie szukaj informacji zwrotnych i pomysłów na ulepszenia.
• Siedem strategii może pomóc ci regularnie szukać informacji zwrotnej i stać się bardziej otwartym na naukę i doskonalenie:

• Bądź konkretny – Ludzie mają tendencję do udzielania ogólnych odpowiedzi na ogólne pytania, takie jak „Jak sobie radzę?”. Zamiast tego poproś o informację zwrotną w konkretnych obszarach.
• Zadawaj dwa pytania – Kiedy szukasz informacji zwrotnej na temat swojej pracy, pytaj zarówno „Co jest dobre?”, jak i „Co mogłoby być lepsze?”.
• Przeprowadzaj przeglądy po zakończeniu działań – Po wykonaniu ważnych zadań lub projektów przeprowadź przegląd, aby omówić, co się stało, dlaczego tak się stało i jak poprawić się następnym razem.
• Stwórz plan – Opracuj plan nauki i doskonalenia. Uwzględnij to, czego chcesz się nauczyć; określ jak, kiedy i gdzie uzyskasz nowe informacje.
• Poproś osobę, która powie ci prawdę – znajdź zaufaną osobę, która udzieli ci szczerej i uczciwej informacji zwrotnej.
• Wypatruj znaków – Bądź wyczulony na sygnały, zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie. Te subtelne wskazówki mogą zapewnić wgląd w to, jak postrzegają cię inni.
• Szukaj jasności – Zawsze, gdy masz wątpliwości co do informacji zwrotnej, szukaj wyjaśnień.
• Słuchaj aktywnie, zmniejsz swoją naturalną defensywność i traktuj informacje zwrotne jako okazję do nauki.
• Ludziom łatwo jest powiedzieć, że chcą informacji zwrotnej, nawet trudnej prawdy, ale naturalną reakcją człowieka jest negatywne nastawienie i obrona. Nawet wysoce zdolni do coachingu liderzy muszą walczyć z tymi reakcjami. Liderzy reagujący na coaching nauczyli się uciszać negatywne głosy w swojej głowie, przestać zaprzeczać temu, co słyszą lub oceniać wiarygodność osoby udzielającej informacji zwrotnej. Zamiast tego skupiają się na uchwyceniu głównego przesłania i ocenie jego dokładności. Aby zwiększyć własną otwartość na informacje zwrotne, ustal rutynę, która pomoże ci zmienić koncentrację i pozostać ciekawym i otwartym.

• „Prawda jest taka, że nasze doświadczenie otrzymywania tak zwanego daru informacji zwrotnej nie jest wcale takie przyjemne”.
• Aby lepiej zrozumieć informację zwrotną i pomóc sobie w jej ocenie, potraktuj ją jako okazję do nauki. W teatrze dobrzy aktorzy z zadowoleniem przyjmują „notatki” swoich kolegów i reżysera – codzienne informacje zwrotne i sugestie. Kodeks postępowania Actors’ Equity Association zachęca aktorów do słuchania informacji zwrotnych, zapisywania komentarzy, unikania kłótni i oferowania podziękowań.

• Jak dobry aktor, zamiast się bronić, powiedz sobie „zrób notatkę”. Ucisz swój negatywny wewnętrzny głos, słuchaj, bądź ciekawy i pytaj o szczegóły i przykłady. Powtórz to, co myślisz, że usłyszałeś. Potwierdź i wyraź uznanie dla informacji zwrotnej, nawet jeśli się z nią nie zgadzasz, co pokazuje szacunek i buduje zaufanie. Poszukaj informacji z różnych źródeł, aby uzyskać kompleksowe zrozumienie swoich mocnych i słabych stron.

• Zastanów się nad informacją zwrotną, ale unikaj paraliżu spowodowanego nadmiernym myśleniem.
• Zamiast od razu przystępować do działania po otrzymaniu informacji zwrotnej, poświęć trochę czasu na zastanowienie się nad nią. Zadaj trzy proste pytania: „Co usłyszałem?” „Co myślę?” i „Co dalej?”. Poświęcając czas na refleksję, możesz rozwinąć jaśniejsze i głębsze zrozumienie otrzymanej informacji zwrotnej. Refleksja daje ci możliwość zdecydowania, co jest przydatne i opracowania planu poprawy. Rozważ poproszenie coacha lub mentora o poprowadzenie procesu refleksji i zapewnienie dodatkowej perspektywy.

• „Nie wszystko, co otrzymujesz, musi być akceptowane lub podejmowane, ale zawsze powinno być analizowane”.
• Niech refleksja stanie się nawykiem. Włącz ją do swojej codziennej, tygodniowej i miesięcznej rutyny. Każdego dnia poświęć pięć minut na przejrzenie kalendarza, przemyślenie wydarzeń dnia i zastanowienie się nad swoimi postępami. Co tydzień prowadź dziennik przez 15 minut, zastanawiając się nad minionym tygodniem i wyciągniętymi wnioskami. Miesięcznie poświęć godzinę na bardziej szczegółową inwentaryzację; rozważ skorzystanie z listy kontrolnej, aby upewnić się, że obejmujesz wszystkie obszary. Zamiast zawsze słuchać wiadomości lub podcastów podczas ćwiczeń, spacerów lub dojazdów do pracy, wykorzystaj część tego czasu na refleksję. Znajdź metodę, która działa dla Ciebie, abyś mógł rozwinąć nawyk refleksji. Nie zatrać się jednak w analizie. Waga decyzji lub działania, które rozważasz, powinna dyktować, ile czasu poświęcasz na myślenie o niej.

• Wprowadzaj znaczące zmiany w oparciu o otrzymane informacje zwrotne. Stwórz plan działania, aby zapewnić sobie sukces.
• Liderzy o wysokich zdolnościach coachingowych nie poprzestają na refleksji: Działają. Zarządzają własnym rozwojem osobistym; liderzy zwiększają swoje szanse na wprowadzenie znaczących zmian, przewidując potencjalne przeszkody i opracowując strategie zapewniające sukces. Aby to osiągnąć, zastanów się, jak wyglądałby sukces i porażka. Aby uniknąć pułapek, zastanów się, co może pójść nie tak; pomyśl o doświadczeniach, które przeszkodziły ci w przeszłości. Stwórz jasny obraz sukcesu, potwierdź swoją osobistą motywację i użyj przypomnień, aby przełożyć swój plan działania na codzienne czynności. Upewnij się, że Twój plan działania jest zarówno wystarczający, jak i wystarczająco prosty, aby pomóc Ci odnieść sukces.

• Korzystaj z taktyk zarządzania czasem i wyznaczania celów, aby wspierać swoje ambicje rozwoju osobistego. Mogą one obejmować rozpoczynanie od małych rzeczy, eliminowanie czynników rozpraszających, ustawianie przypomnień, pracę nad trudnymi zadaniami w najbardziej produktywnej porze dnia lub tworzenie codziennego pulpitu nawigacyjnego, aby utrzymać się na kursie i śledzić swoje postępy.

• „Postęp rzadko jest liniowy lub gwarantowany. Podróż coachingowa polega na świadomości, że nie każdy dzień będzie najlepszy i wszyscy czasami nie dajemy z siebie wszystkiego”.
• Nie oczekuj liniowego postępu w zakresie umiejętności coachingowych. Doświadczysz niepowodzeń, ale pozostań otwarty i ucz się dalej. Wysokie umiejętności coachingowe wymagają aktywnego poszukiwania możliwości rozwoju, pozostawania otwartym na nowe perspektywy, ciekawości i eksperymentowania z nowymi podejściami. Zwiększ swoje możliwości coachingowe, wykorzystując sprzyjające nauce momenty, zmniejszając swoją defensywność i zwiększając otwartość na informacje zwrotne. Metody te mogą pomóc ci stać się bardziej zaufanym i zdolnym liderem.

O autorze

• Kevin D. Wilde jest specjalistą ds. przywództwa na University of Minnesota, gdzie wykłada i prowadzi badania nad przywództwem, coachingiem i rozwojem talentów. Jego kariera zawodowa obejmowała 17 lat pracy na stanowisku kierowniczym ds. rozwoju talentów w General Mills, poprzedzonych 17 latami pracy w General Electric, gdzie uczestniczył w renomowanym centrum szkoleniowym przywództwa korporacyjnego.