McKinsey rozmawia o talentach

Lucia Rahilly, Emily Field, Bryan Hancock i Bill Schaninger

McKinsey, 2022

Wielu z dzisiejszych najlepszych pracowników nie chce tylko pracy; chcą pracy, która oferuje możliwości rozwoju. W międzyczasie pracodawcy mają trudności z zapełnieniem luk talentów w swoich organizacjach. W tym odcinku podcastu McKinsey Talent prowadząca Lucia Rahilly rozmawia z liderami McKinsey Bryanem Hancockiem, Billem Schaningerem i Emily Field o tym, jak wewnętrzne rynki talentów oparte na sztucznej inteligencji mogą pomóc w rozwiązaniu tych dylematów. Wewnętrzne rynki talentów identyfikują wewnętrznych kandydatów, którzy posiadają umiejętności, które nie są wykorzystywane i dają pracownikom szansę na stawienie czoła nowym wyzwaniom bez opuszczania organizacji.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe

Wnioski

• Pracodawcy muszą opracować innowacyjne podejścia, aby zatrzymać największe talenty i wypełnić luki w umiejętnościach.
• Wewnętrzne rynki talentów zachęcają wykwalifikowanych pracowników do ubiegania się o wolne stanowiska i pomagają pracodawcom wykorzystać ukryty potencjał pracowników.
• Aby jak najlepiej wykorzystać wewnętrzne rynki talentów, pracodawcy powinni najpierw zidentyfikować cele i dobrze poznać swoich pracowników.

Podsumowanie

• Pracodawcy muszą opracować innowacyjne podejścia, aby zatrzymać największe talenty i wypełnić luki w umiejętnościach.
• Globalny niedobór talentów, który pojawił się w następstwie pandemii COVID-19, nie wykazuje żadnych oznak słabnięcia. Jeśli już, to niedobór może się pogłębić. We wszystkich branżach utalentowani pracownicy nadal wykazują silną chęć opuszczenia swoich obecnych pracodawców na rzecz konkurentów oferujących większe pieniądze i korzystniejsze warunki pracy – lub z chęci podjęcia nowych wyzwań.

• „Podczas gdy ludzie zmieniają obecnie pracę, słyszymy, że aż 80% z nich pragnie rozwoju i nowych możliwości.” (Emily Field)
• Wewnętrzny rynek talentów może pomóc zarówno pracodawcom, jak i pracownikom uniknąć konieczności szukania rozwiązań poza organizacją. Wewnętrzne rynki talentów pomagają połączyć podaż talentów z popytem – co jest korzystne zarówno dla pracodawców, jak i pracowników. Pracodawcy zyskują możliwość lepszego wykorzystania talentów, które już istnieją w ich organizacjach.

• Mogą przekwalifikować i podnieść kwalifikacje pracowników zainteresowanych nauką nowych umiejętności, zamiast przechodzić przez czasochłonny i kosztowny proces zatrudniania nowych pracowników. W międzyczasie pracownicy mogą przejść do nowych ról wewnętrznych lub spróbować swoich sił w zadaniach, które wymagają innych umiejętności niż ich obecna praca.

• Wewnętrzne rynki talentów zachęcają wykwalifikowanych pracowników do ubiegania się o wolne stanowiska i pomagają pracodawcom wykorzystać ukryty potencjał pracowników.
• Rynki talentów sprawiają, że potrzeby organizacji w zakresie umiejętności są bardziej widoczne dla pracowników. Pomagają również firmom zidentyfikować pracowników, którzy są najbardziej zainteresowani podejmowaniem nowych wyzwań i którzy mogą być bardziej skłonni do opuszczenia obecnego pracodawcy, jeśli nie otrzymają szansy na rozwój. Rynki talentów w mniejszym stopniu koncentrują się na znalezieniu osoby z „odpowiednią” nazwą stanowiska dla danego projektu, a bardziej na „wiedzy, umiejętnościach, atrybutach i doświadczeniach” potrzebnych do dobrego wykonania pracy. W rezultacie pracodawcy zwiększają liczbę pracowników, których system uzna za dobrze „pasujących” do danego zadania, projektu lub roli. 

• „Mówimy o widoczności podaży pracy w czasie rzeczywistym, dając menedżerom i liderom dostęp do większej puli talentów – w tym pracowników, którzy mogą nie być widoczni i którzy w przeciwnym razie mogliby opuścić organizację”. (Lucia Rahilly)
• W ten sposób sztuczna inteligencja wykorzystywana przez takie rynki może pomóc zwiększyć różnorodność potencjalnych pracowników, którzy mogą dobrze pasować do nowej roli. Pozostawieni sami sobie pracownicy płci męskiej prawdopodobnie przecenią swoją przydatność do danej pracy – jeśli spełnią około 60% kryteriów, będą aplikować. Z kolei kobiety mają skłonność do niedoceniania swojego talentu, często wierząc, że muszą spełniać 100% umiejętności lub kwalifikacji wymienionych w ogłoszeniu o pracę, aby móc aplikować. Koncentrując się na prawdopodobnej zdolności kandydata do dobrego wykonywania pracy, sztuczna inteligencja może zmniejszyć uprzedzenia, które często wpływają na decyzje o zatrudnieniu i awansie.

• Aby jak najlepiej wykorzystać wewnętrzne rynki talentów, pracodawcy powinni najpierw zidentyfikować cele i dobrze poznać swoich pracowników.
• Nie wszystkie luki w umiejętnościach lub otwarte stanowiska w organizacji są pilne. Aby jak najlepiej wykorzystać wewnętrzny rynek talentów, należy najpierw skupić się na głównych bolączkach – miejscach, w których braki umiejętności powodują największe problemy. Skoncentruj się na znalezieniu pracowników, których umiejętności mogą pomóc w sprostaniu krótkoterminowym wyzwaniom. W tym przypadku rynek oparty na projektach lub inwestycja w podnoszenie kwalifikacji może mieć największy wpływ na biznes.

• „W jaki sposób możemy stworzyć możliwości, które sprawią, że [pracownicy] będą chcieli pozostać w organizacji? … Gdzie istnieją powiązania umiejętności i w jaki sposób możemy przenieść ludzi z miejsc pracy, które się zmniejszają, do miejsc pracy, które zatrudniają, abyśmy mogli uniknąć przenoszenia ludzi z siły roboczej?” (Emily Field)
• Opłaca się również poznać obecnych pracowników i ich umiejętności na długo przed uruchomieniem rynku. Może to pomóc w zidentyfikowaniu osób, które po pewnym przeszkoleniu mogą świetnie pasować do najpilniejszych potrzeb organizacyjnych. Wykonanie tej pracy może być szczególnie korzystne, jeśli firma chce osiągnąć określone cele DEI: Jeśli lepiej zrozumiesz umiejętności niedostatecznie reprezentowanych pracowników, możesz łatwiej dopasować ich do odpowiednich projektów i możliwości awansu.

O podcaście

• Lucia Rahilly jest globalnym dyrektorem redakcyjnym i zastępcą wydawcy McKinsey Global Publishing oraz gospodarzem podcastu McKinsey Talent Talks. Emily Field jest partnerem w biurze McKinsey w Seattle; Bryan Hancock jest partnerem w biurze w Waszyngtonie; a Bill Schaninger jest starszym partnerem w biurze w Filadelfii.