Praktyczne lekcje dla nowych menedżerów

Rachel Pacheco

BenBella, 2021

Przejście od indywidualnego współpracownika do menedżera wymaga głębokiej zmiany – od skupienia się na własnej pracy do zapewnienia wydajności poprzez kierowanie i pielęgnowanie innych. Dr Rachel Pacheco z Wharton School omawia krytyczne umiejętności, które musi rozwinąć nowy menedżer: udzielanie konstruktywnych informacji zwrotnych i pochwał; podejmowanie trudnych decyzji dotyczących słabych wyników; i wiele więcej. Porady i narzędzia Pacheco prawdopodobnie pomogą każdemu nowemu menedżerowi w płynniejszym i szybszym przejściu do nowej roli.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne

Korzyści

• Większość początkujących menedżerów uczy się zarządzania w pracy.
• Zarządzaj wydajnością członków zespołu, zapewniając jasne oczekiwania i informacje zwrotne.
• Kieruj własną nauką i trenuj swoich ludzi, aby robili to samo.
• Inspiruj i motywuj członków swojego zespołu indywidualnie.
• Naucz się podstaw zarządzania.
• Stosuj ustrukturyzowany proces zatrudniania i zwalniania.
• Buduj pewne siebie, współpracujące zespoły.
• Zarządzaj sobą i zarządzaj w górę.

Podsumowanie

• Większość początkujących menedżerów uczy się zarządzania w pracy.
• Zostanie menedżerem oznacza wzięcie na siebie ogromnej odpowiedzialności – często bez odpowiedniego przygotowania. Niewielu nowych menedżerów ma wystarczające doświadczenie lub wiedzę, aby płynnie przejść od wykonywania pracy do upewniania się, że praca jest wykonywana. Ludzie często awansują na stanowiska kierownicze w oparciu o dobre wykonywanie poprzedniej pracy, ale zarządzanie wymaga innych umiejętności niż kodowanie, pisanie raportów lub opracowywanie kampanii marketingowej. Jako menedżer ponosisz ważną odpowiedzialność za ludzi innych niż ty sam – członków zespołu, których rozwój kariery, nauka i codzienne doświadczenie w pracy w dużej mierze zależą od twoich decyzji i działań.

• „Zarządzanie to mięsień, który trzeba budować, trenować i napinać”.
• Jako menedżer, będziesz mieć wysoko wykwalifikowanych pracowników, którym będziesz musiał zapewnić wymagającą pracę, autonomię i odpowiedzialność, aby utrzymać ich zaangażowanie. Będziesz też miał słabych pracowników, których musisz nieustannie szkolić. Umiejętności i mądrość, których potrzebujesz, zdobędziesz dzięki doświadczeniu. Nie oznacza to jednak, że możesz zwlekać z rozpoczęciem coachingu, udzielania konstruktywnych informacji zwrotnych, prowadzenia trudnych rozmów i zarządzania pracownikami w inny sposób.

• Zarządzaj wydajnością członków zespołu, przekazując im jasne oczekiwania i informacje zwrotne.
• Nigdy nie zakładaj, że członek zespołu wie, co masz na myśli lub rozumie, jak coś zrobić. Możesz mieć umiejętności, których nie posiadają Twoi podwładni. Jasno określ swoje oczekiwania; jeśli tego nie zrobisz, Twoi podwładni nie będą wiedzieli, czego oczekujesz, a Ty skończysz wykonując ich pracę i myśląc, że są leniwi lub niekompetentni. Pracownicy często pragną jaśniejszych wskazówek, aby wiedzieć, jak powinien wyglądać sukces.

• „Określanie oczekiwań to jedna z najważniejszych rzeczy, jakie można zrobić, by być świetnym menedżerem”.
• Określanie konkretnych oczekiwań nie jest równoznaczne z mikrozarządzaniem zespołem. Powiedz swoim pracownikom, czego oczekujesz i daj im swobodę w znalezieniu najlepszego sposobu na osiągnięcie tego celu. Wyjaśnij swoje cele, w tym konkretnie, czego chcesz i kiedy tego chcesz. Jeśli to możliwe, podaj przykłady. Gdy uznasz, że wyjaśniłeś wystarczająco dużo, wyjaśnij jeszcze trochę. Nawet po pełnym wyartykułowaniu swoich oczekiwań ludzie mogą nadal zawieść. Gdy tak się stanie, przekaż obiektywną, jasną i konkretną informację zwrotną, najlepiej popartą danymi i przykładami. Dawaj ludziom konstruktywne sugestie dotyczące tego, jak mogą poprawić lub zmienić swoje działania i zachowania.

• Unikanie konstruktywnej informacji zwrotnej, ponieważ jest ona niewygodna lub dlatego, że chcesz, aby ludzie cię lubili, stanowi błąd w zarządzaniu. Na dłuższą metę takie zaniedbanie może zaszkodzić rozwojowi zawodowemu i osobistemu twoich podwładnych, ponieważ mogą oni nie otrzymać pomocy i wskazówek, których potrzebują, aby na czas skorygować swój kurs. Nie umieszczaj konstruktywnej informacji zwrotnej pomiędzy dwoma pozytywami i nie staraj się jej złagodzić poprzez usprawiedliwianie słabych wyników. Oferuj informacje zwrotne w sposób zwięzły i tak szybko, jak to możliwe po wystąpieniu danego zachowania. Niech sesja informacji zwrotnej będzie konwersacyjna, a nie jednokierunkowa. Nie zaniedbuj pytania członków zespołu o ich opinie na temat twoich wyników. Możesz nie lubić otrzymywać konstruktywnej informacji zwrotnej, ale musisz ją usłyszeć – więc poproś o nią i podziękuj za nią. W regularnych spotkaniach i procesach przeglądu uwzględniaj informacje zwrotne na temat własnych wyników jako menedżera. Rozważ wysyłanie anonimowych ankiet do swoich pracowników.

• Kieruj własnym procesem uczenia się i trenuj swoich pracowników, aby robili to samo.
• Nie polegaj na nikim innym w zarządzaniu swoją nauką i rozwojem kariery. Wspieraj członków swojego zespołu w ich rozwoju, ale zachęcaj ich do samodzielnego zarządzania tym procesem. Wyznacz własne cele edukacyjne i współpracuj ze swoimi pracownikami, aby pomóc im wyznaczyć własne. Plan rozwoju i cele każdej osoby będą się różnić w zależności od jej aspiracji zawodowych, zainteresowań, mocnych i słabych stron. Zaangażuj się w zaplanowane rozmowy z członkami zespołu na temat umiejętności, które chcą zdobyć, aby osiągnąć swoje cele. Członkowie zespołu powinni uwzględnić w swoich planach rozwoju konkretne działania, które będą budować ich umiejętności i możliwości.

• Wszyscy menedżerowie mogą i powinni prowadzić coaching. Nie potrzebujesz do tego profesjonalnego szkolenia. Coaching oznacza pomaganie członkom zespołu w rozwijaniu umiejętności podejmowania decyzji i samoświadomości. Zadawaj pytania, aby pomóc im radzić sobie z konkretnymi sytuacjami i wyzwaniami. Unikaj mówienia ludziom, co powinni zrobić, aby się rozwijać lub sprostać wyzwaniu. Zamiast tego wykorzystaj coaching do zbudowania relacji opartej na zaufaniu, której celem jest wzmocnienie proaktywności członków zespołu w celu poprawy ich własnych wyników i zarządzania własnym rozwojem. Podczas coachingu zadawaj przemyślane, otwarte pytania. Bądź ciekawy, słuchaj uważnie, podsumowuj najistotniejsze punkty, aby upewnić się, że rozumiesz i planuj konkretne kolejne kroki z coachee.

• „Świetny coaching jest jednocześnie formą sztuki, dyscypliną naukową i wrodzonym darem. Ale sam coaching jest podstawowym narzędziem, które można zacząć wdrażać natychmiast”.
• Jeśli regularne i konkretne informacje zwrotne, coaching i przeglądy wydajności nie rozwiązują odpowiednio problemów z wydajnością członka zespołu, należy wspólnie z nim opracować szczegółowy plan poprawy wydajności (PIP). PIP powinien zawierać listę konkretnych interwencji i działań, które zamierzacie wspólnie wykonać, aby wprowadzić znaczące ulepszenia, wraz z harmonogramem. Nie traktuj PIP jako kroku w kierunku zwolnienia i nie narzucaj go pracownikowi bez ostrzeżenia. Przedstaw go jako zobowiązanie do pomocy w poprawie raportu. Twoja wcześniejsza informacja zwrotna i coaching powinny wyeliminować wszelkie niespodzianki, gdy zaczniesz omawiać PIP z członkiem zespołu.

• Inspiruj i motywuj członków zespołu w indywidualnych rozmowach.
• Utrzymywanie zaangażowania członków zespołu należy do głównych obowiązków menedżera. Skorzystaj z zasad ludzkiej motywacji – wyartykułowanych w hierarchii potrzeb Maslowa i innych strukturach – aby cię poprowadzić, ale zdaj sobie sprawę, że każda osoba ma unikalne motywatory. Musisz dowiedzieć się, co motywuje każdego z twoich podwładnych, w tym co lubią, a czego nie lubią w swojej pracy oraz jakie formy nagrody i uznania preferują.

• Gdy poznasz swoich podwładnych, przekonasz się, że niektórych motywują przede wszystkim osiągnięcia, a innych władza lub przynależność. Osiągający potrzebują częstych pochwał, jasnych celów i namacalnych dowodów osiągnięć, takich jak awanse. Osoby kierujące się władzą zareagują na przyznanie im autonomii, zwiększenie odpowiedzialności i możliwości konkurowania. Bardziej społecznie nastawieni pracownicy lubią angażować się w ścisłe, współpracujące zespoły i projekty, które kładą nacisk na budowanie relacji.

• „Zrozumienie tego, co w wyjątkowy sposób napędza pracowników, ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia, w jaki sposób zachęcać, rozwijać i organizować pracę zespołu, aby uzyskać maksymalną motywację”.
• Zadbaj o ustalenie z członkami zespołu konkretnych, określonych w czasie, ambitnych – ale osiągalnych – celów. Przemyśl te cele systematycznie i skalibruj oczekiwania, aby uniknąć rozczarowania i złego zachowania. Nadmierna koncentracja na osiąganiu celów może prowadzić pracowników do oszukiwania systemu lub naruszania granic etycznych lub prawnych, aby je osiągnąć. Koncentruj się na samym wysiłku, a nie na wynikach.

• Naucz się podstaw zarządzania.
• Dowiedz się, jak zaszczepić w ludziach wewnętrzną motywację: Zapewnij sensowną pracę; inwestuj w uczenie się ludzi; i stwórz wspólny cel. Ćwicz przejrzystość, zwłaszcza w zakresie ustalania wynagrodzenia. Opracuj filozofię wynagrodzeń dla swojego zespołu – w tym sposób porównywania wynagrodzeń z branżą, sposób działania premii, częstotliwość przeglądów wynagrodzeń i sposób określania świadczeń – a następnie wyjaśnij ją zespołowi. Zrozumienie systemu pomoże ludziom zaakceptować decyzje dotyczące wynagrodzeń.

• „Jeśli… jesteś w stanie poprowadzić tylko jednego członka zespołu przez całą swoją karierę, aby odnalazł swoje poczucie celu, osiągnąłeś wielkie rzeczy”.
• Uważaj na nazwy stanowisk. Używaj ich konsekwentnie i nie wymyślaj ich na bieżąco. Nie używaj ich jako nagród zamiast wynagrodzenia, jako negocjacji w procesie rekrutacji lub w celu uspokojenia osoby, którą chcesz zatrzymać. Spowoduje to tylko większy ból, gdy inni zażądają tego samego. A to może spowodować bałagan: Jeśli oddasz tytuł, a później zatrudnisz prawdziwie wykwalifikowaną osobę na równoważne stanowisko, będziesz musiał zdegradować osobę już posiadającą tytuł. Awansuj wykwalifikowane osoby w oparciu o wyniki i tylko na rzeczywiste stanowiska o większej odpowiedzialności.

• Nie tłum emocji w biurze. Daj ludziom przestrzeń do wyrażania siebie i pytaj, jak się czują. Otwartość pozwala członkom zespołu uwolnić swoje frustracje i inne emocje. Pozwól ludziom wnosić do pracy całych siebie. Spraw, by ludzie czuli się bezpiecznie, wyrażając siebie, nawet jeśli ich emocjonalna reakcja na daną sytuację różni się od reakcji kolegów z zespołu. Należy jednak pamiętać, że emocje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, mogą szybko rozprzestrzeniać się w zespole – zwłaszcza, gdy pochodzą od ciebie. Bądź otwarty i szczery na temat własnych uczuć, rozmawiaj z zespołem o wpływie emocji i zachęcaj do dyskusji.

• Komunikuj się – w rzeczywistości nadmiernie się komunikuj. Prawdopodobnie nie doceniasz potrzeby komunikacji, więc kiedy myślisz, że przekazałeś wystarczająco dużo, powtórz to, co powiedziałeś. Powiedz swojemu zespołowi, jakie informacje planujesz udostępniać, w jakiej formie i jak często. Prawdopodobnie nie możesz podzielić się wszystkim – na przykład tym, dlaczego dana osoba została zwolniona, szczegółami dotyczącymi celów przejęcia i tak dalej – więc nie obiecuj pełnej przejrzystości. Ostrożnie dobieraj słowa.

• Stosuj ustrukturyzowany proces zatrudniania i zwalniania.
• Jako menedżer będziesz odpowiedzialny za zatrudnianie i zwalnianie pracowników. Zachowaj szczególną ostrożność w obu przypadkach. Traktuj kandydatów do pracy z empatią. Podchodź do zatrudniania systematycznie i opieraj decyzje na kwalifikacjach, umiejętnościach i cechach, które określiłeś jako pożądane – zarówno tych, które musisz mieć, jak i tych, które warto mieć. Postępuj zgodnie z udokumentowanym procesem krok po kroku. Nie zatrudniaj na podstawie wrażenia zgodności lub dopasowania kulturowego kandydata. W ten sposób ryzykujesz działanie w oparciu o uprzedzenia, które mogą faworyzować mniej wykwalifikowanych kandydatów i mogą tłumić różnorodność. Przeprowadzaj ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne. Zapewnij ankieterom przewodniki, aby upewnić się, że zadają spójne, behawioralne pytania każdemu kandydatowi. Oceniaj kandydatów obiektywnie i sprawiedliwie.

• „Zatrudnianie i zwalnianie to jedne z najważniejszych rzeczy, które będziesz robić jako menedżer”.
• Ustanowienie ustrukturyzowanego procesu wdrażania. Szybko integrując ludzi z organizacją i zespołami, zbudujesz ich komfort i zaangażowanie od samego początku. Jeśli musisz zwolnić pracownika z powodu słabych wyników, zrób to dopiero po podjęciu dokładnych działań mających na celu poprawę wyników. Zwolnij daną osobę jasno, bez zwłoki, z szacunkiem i hojnością. Gdy ktoś odchodzi dobrowolnie, spraw, by jego odejście było pozytywne, przeprowadź z nim rozmowę i przypomnij zespołowi, że pracownicy są zatrudniani na podstawie ich solidnych wyników i nauki w zespole. Kiedy kogoś zwalniasz, powiedz zespołowi o wysiłkach, jakie podjąłeś, aby poprawić wyniki tej osoby. Jeśli musisz zwolnić ludzi, dokonaj cięć nieco głębszych niż to konieczne i dokonaj ich jednocześnie. Unikaj zwalniania ludzi w krótkich odstępach czasu – takie działanie obniża morale i produktywność tych, którzy pozostają.

• Buduj pewne siebie, współpracujące zespoły.
• Silne zespoły generują ogromną wydajność i mogą wspierać rozwój osobisty i zawodowy członków zespołu. Pomóż członkom zespołu poznać się na poziomie zawodowym i osobistym. Aby budować zrozumienie i empatię wśród członków zespołu, korzystaj z narzędzi oceny i udostępniaj je, aby ludzie mogli dowiedzieć się o swoich preferencjach, mocnych stronach i osobowościach. Stwórz atmosferę bezpieczeństwa, aby ludzie mogli swobodnie podejmować ryzyko. Buduj normy dotyczące interakcji między ludźmi. Upewnij się, że każdy ma szansę wypowiedzieć się podczas spotkań. Zachęcaj do zadawania pytań. Pracuj nad budowaniem społeczności wśród swoich ludzi.

• „Upewnij się, że Twój zespół czuje się komfortowo, zabierając głos i wypowiadając się”.
• Aby uniknąć potężnych skutków myślenia grupowego i konformizmu, celowo buduj kulturę integracji i szacunku. Przed omówieniem ważnych kwestii poproś ludzi o indywidualną burzę mózgów. Niech ludzie dzielą się swoimi poglądami jeden po drugim, zaczynając od najbardziej młodej osoby. Swoje poglądy przedstawiaj jako ostatnie. Poproś członka zespołu o przedstawienie argumentów przeciwko opinii konsensusu.

• Nie staraj się unikać lub eliminować konfliktów, ale promuj produktywne konflikty. Budowanie zrozumienia i zaufania w zespole pomoże ograniczyć konflikty relacyjne. Zachęcaj do konfliktów zadaniowych – sporów o to, co należy zrobić lub jak to zrobić – w celu zwalczania myślenia grupowego. Chociaż konflikty dotyczące procesów – logistyki, przydziału zadań i tak dalej – są nieuniknione, mogą stać się frustrujące i potencjalnie przerodzić się w konflikt w relacjach. Aby utrzymać konflikt procesowy w ryzach, należy mieć normy dotyczące rozwiązywania takich nieporozumień i stworzyć systemy dla typowych sytuacji, takich jak przypisywanie ról na spotkaniach.

• Zarządzaj sobą i zarządzaj w górę.
• Jako nowy menedżer będziesz mieć niepewność i obawy, będziesz popełniać błędy i często będziesz czuć się odizolowany, a nawet nielubiany. Będziesz musiał zarządzać sobą, w tym swoim nastawieniem i podejściem do zarządzania. Okaż wrażliwość swojemu zespołowi. Jeśli udajesz pewność siebie, twoi ludzie będą to wiedzieć. Buduj zaufanie, przyznając się, gdy czegoś nie wiesz i bądź gotów pokazać swoje wady, słabości i obawy. Możesz utrzymać przyjaźń z ludźmi, którzy ci podlegają, jeśli ustalisz jasne oczekiwania, pozostaniesz szczery co do niezręczności sytuacji i sprawisz, że informacje zwrotne – w obu kierunkach – będą częstą praktyką.

• „Popełnisz błędy jako menedżer – i te błędy będą miały znacznie większe konsekwencje niż błędy, które popełniłeś w przeszłości”.
• Aby zarządzać relacjami z szefem, bądź ich właścicielem. Wykaż się pewnością siebie i przejmij inicjatywę. Dostosuj się do stylu szefa, ale ustalaj porządek spotkań – bądź proaktywny. Przedstawiając kwestie swojemu szefowi, zaoferuj zestaw opcji do omówienia. Nie oczekuj, że wszystko pójdzie idealnie: Nawet po włożeniu wszystkiego, co masz w swoją organizację, nadal możesz przegapić podwyżkę lub awans. Jeśli i kiedy nadejdzie czas, aby przejść dalej, dokładnie oceń swoje opcje. Zastanów się, czego naprawdę chcesz w każdym aspekcie swojej następnej pracy. Skorzystaj z sieci przyjaciół i znajomych, aby nawiązać kontakt z osobami, które mogą zaoferować perspektywy w nowej dziedzinie lub wskazówki dotyczące możliwości.

O autorze

• Dr Rachel Pacheco wykłada w Wharton School na University of Pennsylvania School of Education.