Kompleksowe źródło informacji dla konsultantów, facylitatorów, menedżerów, trenerów i coachów

Roger Schwarz

Jossey-Bass, 2002

Wydanie pierwsze: 2002

Psycholog organizacji Roger Schwarz rozumie ludzi. Wie, jak myślą, dlaczego zachowują się tak, jak się zachowują i jak zachęcić ich do bardziej produktywnego zaangażowania w grupie. Wykorzystuje te spostrzeżenia, aby poprowadzić cię przez serię znaczących, szczegółowych kroków, które możesz wykorzystać do prowadzenia bardziej efektywnych i produktywnych spotkań. Schwarz ilustruje te kroki licznymi wykresami i podkreśla większość lekcji dużą liczbą realistycznych dialogów. Aby pomóc ci stać się lepszym moderatorem, wyjaśnia, jak ustalić podstawowe zasady spotkania i radzić sobie z trudnymi uczestnikami. Dzieli się również wskazówkami na temat tego, jak przygotować pomieszczenie, jak rozpocząć i zakończyć każde spotkanie oraz jak zaangażować uczestników w ocenę spotkania. Co najważniejsze, zachęca do uczciwego spojrzenia na swoje myśli i działania w celu ulepszenia technik facylitacji. Książka jest czasami powtarzalna i być może zbyt bogata w psychologiczny żargon, ale getAbstract uważa, że zawiera cenną mądrość, która pomoże każdemu facylitatorowi stać się bardziej skutecznym.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne

Wnioski

• Facylitatorzy biorą odpowiedzialność za sposób funkcjonowania grupy, ale nie za podejmowane przez nią decyzje.
• Tradycyjnie facylitatorzy starają się zachować neutralność; nie wyrażają swoich opinii.
• Aby zarządzać interakcjami w grupie, ustal podstawowe zasady, których wszyscy obiecują przestrzegać.
• Pomóż grupie przestrzegać „czterech podstawowych wartości”: „uczciwe informacje, wolny i świadomy wybór, wewnętrzne zaangażowanie w wybór” i „współczucie”.
• Używaj „Cyklu diagnoza-interwencja” do rozwiązywania problemów grupowych: Ustal cele, zdecyduj się interweniować lub nie i określ taktykę radzenia sobie z problematycznymi lub emocjonalnymi zachowaniami.
• Akceptuj konflikty. Aby pomóc członkom grupy w rozwoju, wspólnie analizujcie trudne kwestie.
• Jeśli musisz interweniować, poinformuj wszystkich, dlaczego zdecydowałeś się to zrobić.
• Na początku spotkania uzgodnij porządek obrad, czas trwania sesji i zasady.
• Aby zachować wiarygodność, natychmiast rozwiązuj wszelkie kwestie, które członkowie mają do ciebie.
• Zakończ każdą sesję krótką dyskusją na temat tego, co poszło dobrze, a co należy zmienić.

Podsumowanie

• Dlaczego warto facylitować?
• Wiele firm korzysta z zespołów, aby radzić sobie z dzisiejszym złożonym światem pracy. Każda grupa potrzebuje facylitatora, który pomoże jej pracować bardziej efektywnie i wydajnie. Jako facylitator przyjmujesz rolę lidera. Rola ta może przybierać różne formy.

• W „roli facylitatora” wszyscy akceptują twój autorytet w prowadzeniu grupy, ale powinieneś powstrzymać się od wyrażania swoich opinii. Jako „Facilitative Consultant” jesteś osobą z zewnątrz, która prowadzi swoich klientów w kierunku lepszych decyzji. Możesz dzielić się specjalistyczną wiedzą, sugerować kierunki działania i być może inicjować zmiany. Jako „Facilitative Coach” pomagasz członkom analizować kwestie z nowego punktu widzenia. Jako „Facilitative Trainer” projektujesz sesje szkoleniowe z udziałem pracowników, aby program spełniał ich potrzeby.

• „Głównym zadaniem facylitatora jest pomoc grupie w zwiększeniu efektywności poprzez poprawę jej procesu i struktury”.
• W najtrudniejszej roli „Facilitator Leader” prowadzisz spotkania, dzielisz się i wyjaśniasz swoje opinie oraz zachęcasz członków do „identyfikowania wszelkich luk lub problemów” w sposobie podejmowania decyzji. Aby uniknąć problemów, przyjmij odpowiednią rolę, gdy przewodzisz grupie.

• „Cztery podstawowe wartości”
• Aby zwiększyć efektywność zespołu, zastosuj podejście „wykwalifikowanego facylitatora”, które polega na pomaganiu grupie w przestrzeganiu czterech podstawowych wartości:

• „Prawidłowe informacje” – Oferuj tylko dokładne dane, które ludzie mogą zaakceptować jako prawdziwe.
• „Wolny i świadomy wybór” – Nikt nie zmusza nikogo do wierzenia w określony sposób. Nie uniemożliwiaj otwartej, szczerej dyskusji poprzez ukrywanie szczegółów z szacunku dla niektórych członków.
• „Wewnętrzne zaangażowanie w wybór” – Ludzie są odpowiedzialni za swoje decyzje.
• „Współczucie” – Nie oceniaj innych; patrz na ludzi z życzliwością. Szanuj ich prawo do własnych perspektyw.
• Przyjęcie „modelu wzajemnego uczenia się” w grupie
• Załóż, że wszyscy „starają się postępować uczciwie” i że ty i inni członkowie grupy macie informacje, którymi warto się podzielić, ale nie zakładaj automatycznie, że wszyscy czują to samo, co ty w danej kwestii – zawsze pytaj. Każdy może „widzieć rzeczy, których inni nie widzą”.

• „Podejście wykwalifikowanego facylitatora [jest] jak oprogramowanie systemu operacyjnego komputera… gdy jest dobrze używane, zwiększa skuteczność każdego kompatybilnego z nim oprogramowania”.
• Gdy ludzie nie podzielają twoich wniosków, zastanów się nad swoimi działaniami. Czy robisz coś, aby wywołać ich reakcje? Postrzegaj różne perspektywy jako możliwości uczenia się. Bądź otwarty; wyjaśnij swoje działania.

• Podstawowe zasady prowadzenia spotkania
• Zanim rozpoczniesz spotkanie, poproś wszystkich, aby obiecali przestrzegać dziewięciu zasad:

• „Testuj założenia i wnioski” – Nie akceptuj wszystkiego, co słyszysz, ani nie przyjmuj niczego za pewnik. Postępuj zgodnie z tymi szczeblami na „drabinie wnioskowania”, aby ocenić nowe informacje: Po pierwsze, zwróć uwagę na „bezpośrednio obserwowalne dane” zarówno w komunikatach werbalnych, jak i niewerbalnych. Po drugie, „obserwuj i wybieraj dane”. Zdecyduj, które wiadomości wziąć pod uwagę, a które zignorować. Po trzecie, „tłumacz i oznaczaj”. Ustal, co oznacza działanie lub fragment danych. Na przykład, gdy Jim przydziela zadanie zespołowi Donny, a nie zespołowi Hanka, czy robi to, ponieważ nie ufa zespołowi Hanka, czy dlatego, że faworyzuje zespół Donny? Po czwarte, „oceniaj i wyjaśniaj przyczynowo”. Zapytaj, dlaczego ktoś udostępnia ci dane. Po piąte, „zdecyduj, czy i jak zareagować”. Działaj na podstawie swoich wniosków.
• „Dziel się wszystkimi istotnymi informacjami” – podaj wszystkie fakty i dane, nawet jeśli są sprzeczne z twoim stanowiskiem.
• „Użyj konkretnych przykładów i uzgodnij, co oznaczają ważne słowa” – Nie mów: „Myślę, że niektórzy [ludzie] nie robią tego, co do nich należy”. Kogo masz na myśli? Wyrażaj się jasno.
• „Wyjaśnij swoje rozumowanie i intencje” – Powiedz ludziom w grupie, w jaki sposób doszedłeś do określonego wniosku. Takie uczciwe podejście pozwoli innym poprosić o rozważenie innych danych.
• „Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach” – Aby ustalić datę następnego spotkania, zapytaj o preferencje czasowe wszystkich osób, zamiast słuchać szczegółów dotyczących indywidualnych harmonogramów.
• „Połącz rzecznictwo i dociekanie” – Podziel się „swoim punktem widzenia… rozumowaniem i intencjami”, a następnie zaproś wszystkich do kwestionowania twoich wniosków. Zaangażuje to grupę w „ukierunkowaną rozmowę” i sprawi, że spotkanie nie stanie się „serią monologów”.
• „Wspólnie zaprojektuj kolejne kroki i sposoby sprawdzenia nieporozumień” – Wspólnie wybierz, o czym rozmawiać i jak długo. Włącz innych uczestników spotkania w proces podejmowania decyzji.
• „Omawiaj kwestie, których nie da się omówić” – Omawiaj tematy, które mogą powodować problemy lub ranić czyjeś uczucia, nawet jeśli uczestnicy woleliby unikać takich kwestii. Jeśli współpracownik martwi się o umiejętności innego pracownika, ale milczy, nic się nie zmieni. W rzeczywistości sytuacja może się jeszcze bardziej pogorszyć. Powiedz członkom grupy, że nie chcesz stawiać nikogo w trudnej sytuacji, ale będą lepiej współpracować, jeśli omówią trudne kwestie.
• „Użyj zasady podejmowania decyzji, która generuje wymagany poziom zaangażowania” – Użyj stylu podejmowania decyzji, który pasuje do okoliczności. W procesie „konsultacyjnym” poproś członków grupy o wkład, ale podejmij ostateczne decyzje. W procesie „demokratycznym” poproś o głosowanie większością głosów lub z góry określoną liczbą lub procentem głosów. W procesie „konsensusu” prowadź dyskusję, która kończy się „jednomyślną zgodą”. W procesie „delegacyjnym” zaproś przedstawicieli odpowiednich grup do głosowania lub podejmowania decyzji.
• „Diagnozowanie zachowań, które zwiększają lub ograniczają efektywność grupy”
• Kiedy musisz zdecydować, czy powinieneś wkroczyć jako moderator i zająć się problemami interpersonalnymi lub behawioralnymi, postępuj zgodnie z sześcioma krokami „Cyklu diagnozy i interwencji”:

• „Obserwacja zachowania” – Określ, które zachowania należy ocenić. Rozważmy następującą wymianę zdań: Jedna osoba chce opóźnić nowy projekt do czwartego kwartału; inna mówi, że nie może czekać. Don podnosi głos i krzyczy: „Nie mamy luksusu, by czekać tak długo”. Sharon, „przewracając oczami”, mówi: „Nie mamy możliwości zrobienia tego wcześniej”. Aby zagłębić się w wymiany, które nadal są negatywne, nagraj spotkanie na wideo i prywatnie zidentyfikuj różne komunikaty werbalne i niewerbalne.
• „Wnioskowanie o znaczeniu” – Don i Sharon nie przestrzegali podstawowych zasad. Przytoczyli swoje stanowiska, ale nie „uzasadnili” ich. Ich działania niewerbalne mają znaczenie. Sharon okazuje frustrację gestykulując oczami. Zastanów się dobrze nad wysyłaniem takich wiadomości. Jeśli dojdziesz do wniosku zbyt szybko, możesz przegapić kluczowe interakcje.
• „Podejmowanie decyzji, czy, jak i dlaczego interweniować” – Jeśli masz pewność, że dobrze rozumiesz zdarzenie, zdecyduj, czy chcesz się zaangażować, czy milczeć.
• „Opisanie zachowania” – Opisz i potwierdź to, co zaobserwowałeś. Zapytaj Dona, czy chce rozpocząć projekt później. Zapytaj Sharon, czy woli zacząć wcześniej.
• „Dzielenie się wnioskami” – Wyjaśnij swoje wnioski na podstawie tego, co zaobserwowałeś. Powiedz Donowi i Sharon, że słyszałeś, jak ogłosili swoje opinie, ale zauważyłeś, że nie podzielili się tym, jak doszli do tych stanowisk. Jest to sprzeczne z podstawowymi zasadami.
• „Pomaganie grupie w podjęciu decyzji, czy i jak zmienić zachowanie” – Poproś Dona i Sharon, aby podzielili się tym, dlaczego zalecają różne daty rozpoczęcia. Rozpocznij cykl ponownie, gdy odpowiedzą na Twoją prośbę. Zapytaj, czy są skłonni do zmiany. To nie jest tylko uprzejmość; to „utrzymuje wolny wybór i odpowiedzialność członków” za ich zachowanie.
• „Ale być złym na właściwą osobę, we właściwym stopniu, we właściwym czasie, we właściwym celu i we właściwy sposób – to nie jest łatwe”.
• Nie wkraczaj do akcji, dopóki nie zauważysz powtarzającego się negatywnego zachowania, które zakłóci proces grupy. Następnie użyj sześciu kroków w kolejności, która ma dla ciebie sens; możesz pominąć niepotrzebne kroki. Nie pomijaj jednak żadnych kroków, jeśli twoja grupa jest nowa, członkowie nie rozumieją się dobrze lub próbujesz nauczyć, jak działa Cykl Diagnoza-Interwencja. Nie używaj żargonu ani lekceważącego humoru. Pokaż członkom grupy, że ich szanujesz.

• „Korzystanie z podejścia wykwalifikowanego facylitatora”
• Większość pracy wykonywanej przez grupy skupia się na rozwiązywaniu problemów. Aby poprowadzić skuteczny proces rozwiązywania problemów, zebrać znaczące dane i znaleźć przydatne rozwiązania, należy wykonać następujące kroki:

• „Zdefiniuj problem” – Gdy już zdefiniujesz problem, większość pracy masz już za sobą.
• „Ustal kryteria oceny rozwiązań” – Przedyskutuj parametry możliwego rozwiązania, jego wpływ i sposób wdrożenia. Na przykład, jeśli celem jest zaprojektowanie „systemu wynagrodzeń opartego na wynikach”, grupa może chcieć szukać pomysłów, które promują lepsze wyniki, ale nie powodują napięcia konkurencyjnego wśród współpracowników.
• „Zidentyfikuj przyczyny źródłowe” – Poproś zespół o wymienienie „potencjalnych przyczyn problemu”. Burza mózgów działa dobrze, ale należy poświęcić na nią dużo czasu i pozwolić wszystkim na wymyślenie wielu możliwości. Nie analizuj jeszcze żadnych sugestii. Mile widziane są pomysły nieszablonowe. Zintegruj niektóre sugestie z wcześniejszymi pomysłami.
• „Generowanie alternatywnych rozwiązań” – Zaproś wszystkich do przedstawienia zalet i wad.
• „Oceń alternatywne rozwiązania” – Rozważ nowe możliwości wygenerowane przez grupę. Jeśli chcesz, przypisz ważoną punktację do każdego kryterium. Przypisz każdemu możliwemu rozwiązaniu wynik na podstawie tego, ile kryteriów spełnia.
• „Wybierz najlepsze rozwiązania” – Wybierz pomysły do „testu pilotażowego” przed wprowadzeniem zmian.
• „Opracuj plan działania” – Poproś członków grupy o ustalenie terminów i przypisanie odpowiedzialności za każdy krok, aby plan stał się rzeczywistością. Ich zaangażowanie pomoże im utrzymać zaangażowanie w proces.
• „Wdrożenie planu działania” – Jako moderator zachęcaj członków zespołu do zgłaszania swoich postępów, abyś mógł zidentyfikować fragmenty, które mogą wymagać późniejszej przeróbki.
• „Oceń wyniki i proces” – Grupy często pomijają ten krok, ale jest on wart zachodu i może nauczyć członków, jak lepiej współpracować w przyszłości.
• Radzenie sobie z trudnymi – lub prostymi – sytuacjami
• Użyj tych taktyk, aby poradzić sobie z okolicznościami, które mogą pojawić się podczas facylitacji:

• „Rozpoczynanie i kończenie spotkań” – Przygotuj pomieszczenie tak, aby każdy mógł dobrze widzieć i słyszeć. Usiądź na czele sali, aby ludzie zdali sobie sprawę, że odgrywasz szczególną rolę. Dokonaj szybkiego przeglądu tego, co wydarzyło się wcześniej. Upewnij się, że wszyscy zgadzają się co do celu spotkania, porządku obrad i podstawowych zasad. Wyjaśnij swoją rolę jako moderatora. Wskaż, że jesteś neutralny i nie będziesz oferować opinii, ale pomożesz wszystkim pozostać przy temacie. Aby zakończyć spotkanie, „przejrzyj decyzje i plany działania”. Ustal czas i program następnej sesji. Oceń spotkanie z grupą, tworząc dwukolumnową tabelę z nagłówkami „Co zrobiliśmy dobrze” i „Co musimy poprawić lub zrobić inaczej następnym razem”. Poproś o komentarze i osiągnij konsensus.
• „Radzenie sobie z emocjami” – Nie jesteś terapeutą i nie jesteś obecny, aby kogokolwiek zmieniać. Zwracaj uwagę na okazywanie emocji tylko wtedy, gdy twój wkład pomaga grupie funkcjonować. Aby poradzić sobie z napiętą sytuacją, najpierw skup się na sobie. Weź głęboki oddech i odczekaj kilka sekund. „Nazwij swoje emocje”. Czy czujesz niepokój, złość lub frustrację? Zidentyfikuj dlaczego, ponieważ może to mieć niewiele wspólnego z sytuacją – jakieś słowo lub fraza mogły wywołać wspomnienie. Możesz też odzwierciedlać to, co czują inni. Jeśli przesadzisz, twoje uczucia mogą zakłócić twoją zdolność do jasnej oceny sytuacji.
• „Poszukaj prezentu” – nieoczekiwany komentarz może skierować dyskusję w fascynującym kierunku. Akceptuj wypowiedzi innych jako prezenty. Jeśli unikniesz gorących komentarzy, możesz stracić okazję do pomocy członkom grupy. Niech „zidentyfikują konflikt” i zasugerują środki zaradcze. Jeśli nie chcą kontynuować, zapytaj dlaczego. Jeśli wspólnie zdecydują się przejść dalej, umożliwiłeś im dokonanie „wolnego i świadomego wyboru”.
• „Kiedy ludzie się na ciebie złoszczą” – Skorzystaj z Cyklu Diagnoza-Interwencja i podstawowych zasad. Sprawdź, czy ludzie są zdenerwowani tym, co zrobiłeś, czy też „przekierowują swoje emocje na ciebie”. Zapewnij ich, że nie rozgniewałeś ich celowo i poproś o informację zwrotną.
• „Umawianie się” – Zanim zaczniesz ułatwiać, stwórz umowę między tobą a klientem, która szczegółowo określa, w jaki sposób planujesz współpracować i co zyska twój klient. Zapytaj o problem firmy i kroki podjęte przez jej pracowników w celu uzyskania danych potrzebnych do podjęcia decyzji o sposobie rozwiązania problemu. Jeśli to możliwe, spotkaj się wcześniej z członkami grupy i opracuj strategię facylitacji – jak często się spotykać, gdzie, jakie cele i agendy są potrzebne, podstawowe zasady itp. Jeśli współprowadzisz spotkanie z inną osobą, ustalcie z góry, w jaki sposób będziecie je prowadzić.

O autorze

• Roger Schwarz jest psychologiem organizacyjnym i szefem Roger Schwarz & Associates, która pomaga firmom wykorzystywać umiejętności facylitacyjne w celu poprawy ich praktyk biznesowych.