Zaprojektuj kulturę swojej firmy tak, aby łączyła się ze strategią i celem, zapewniając trwały sukces

Melissa Daimler

McGraw-Hill, 2022

Konsultantka Melissa Daimler wyjaśnia, że „rekulturacja” to ciągły akt przeprojektowywania kultury korporacyjnej w celu powiązania zachowań ludzi z procesami, praktykami, systemem organizacyjnym i celem firmy. Firmy popełniają błąd, gdy próbują zmienić swoją kulturę, uruchamiając jedynie inicjatywy szkoleniowe lub wymieniając wartości, ale nie działając zgodnie z nimi. Zamiast tego radzi, aby postrzegać swoją kulturę jako ogólny system. Zacznij od obszarów, w których już wiesz, w jaki sposób każdy element przyczynia się pozytywnie. Stamtąd buduj, aby stworzyć wyróżniającą się, niezwykłą kulturę. Daimler wykonuje świetną robotę, podkreślając ewolucję koncepcji kultury i omawiając jej implikacje dla biznesu.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Wnioski

• Działania liderów tworzą kulturę organizacji.
• Kryzysy z 2020 roku nauczyły firmy cennych lekcji na temat kultury.
• Ponownie przeanalizuj swoją kulturę, aby zrozumieć jej niedociągnięcia i jak je naprawić.
• Wykorzystaj „perspektywę systemową” do wyznaczania celów i definiowania strategii.
• Aktualizacja kultury to ciągły akt przeprojektowywania.
• Dostosuj strategię i cel swojej organizacji do jej kultury.
• Tak jak liderzy tworzą kulturę korporacyjną, tak ich działania determinują sukces lub porażkę w jej odtwarzaniu.

Podsumowanie

• Działania liderów tworzą kulturę organizacji.
• Koncepcja kultury korporacyjnej ewoluowała przez wiele lat. Eksperci rozumieją obecnie, że kultura organizacji składa się z trzech głównych elementów – zachowań, procesów i praktyk – które współpracują ze sobą. Kiedy są one zsynchronizowane ze sobą i z ogólnym systemem organizacji, kultura staje się silniejsza.

• „Kultura jest tym, co robimy, a nie tym, co mamy”.
• Dr Elliott Jaques ukuł termin „kultura organizacyjna” w swojej książce „The Changing Culture of a Factory” z 1951 roku. Jaques zastosował metodę, która była niezwykła w tamtym czasie: zastosowanie społecznego rozumienia kultury w miejscu pracy. Przedsiębiorstwa komercyjne zaczęły wybierać i zatrzymywać pracowników, koncentrując się na kulturze swojej firmy. W miarę jak praca oparta na wiedzy stawała się coraz ważniejsza, naukowcy i liderzy biznesu starali się zrozumieć przejście nowoczesnego miejsca pracy z fabryki do biura. Niestety, w procesie zmian, dyskusji i debat, poglądy na kulturę stały się mniej użyteczne i wnikliwe niż w momencie rozpoczęcia tej ewolucji.

• Kryzysy roku 2020 nauczyły firmy cennych lekcji na temat kultury.
• Rok 2020 przyniósł kryzysy społeczne, w tym pandemię COVID-19, konflikty polityczne i powstania na rzecz sprawiedliwości społecznej, które pokazały organizacjom, czy rozwinęły odporną kulturę, czy nie. Wydarzenia te uwypukliły słabości kulturowe.

• Niektórzy myśliciele sugerują, że kultura organizacyjna i przestrzenie biurowe stały się zbędne. Inni wskazują, że aktywność wśród ludzi tworzy kulturę. Kultury korporacyjne pozostały żywe jako twory organizacyjne, celowo lub domyślnie. Kultura nie zależy od położenia geograficznego pracowników.

• „Obudziliśmy się i zobaczyliśmy, że kultura to nie te klonowe pączki z bekonem na Twitterze, bezdenna kranówka z tygodniowego mikrobrowaru czy stoły do ping-ponga – to nie tylko to, co jest w biurze”. „
• W niedawnej przeszłości organizacje zmagały się z nowymi wyzwaniami, które miały wpływ na ich kulturę. Obejmowało to różne kryzysy publiczne, a także wstrząsy organizacyjne. Firmy musiały przeanalizować, w jakim stopniu lokalizacja pracowników wiedzy ma znaczenie dla ich produktywności i wkładu w kulturę firmy.

• Pracownicy zawsze chcieli elastycznych godzin pracy. Zawsze szukali możliwości edukacyjnych, aby mogli się rozwijać i uczyć.  Niestety, organizacje często oferowały im zajęcia jogi i piwo, zamiast wartościowej ścieżki rozwoju osobistego i zawodowego.

• Wraz z rozwojem kultur korporacyjnych, pulpity HR stały się bardziej innowacyjne i lepiej zintegrowane z wysiłkami rozwojowymi. Specjaliści ds. zasobów ludzkich oceniają teraz zaangażowanie pracowników, a nawet to, jak długo pracownik może pozostać w firmie. Te spostrzeżenia wzmocniły te organizacje, które je wykorzystały. Kryzysy w 2020 r. pokazały jednak, które firmy zainwestowały wystarczająco dużo czasu i energii w wzmocnienie swojej organizacji, a które nie praktykowały wartości, które umieściły na swoich ścianach.

• Ponownie przeanalizuj swoją kulturę, aby zrozumieć jej niedociągnięcia i jak je naprawić.
• Zanim autorka Melissa Daimler dołączyła do WeWork, zajmowała się promocjami korporacyjnymi dla liderów, którzy naciskali na nią, aby podkreślała aspekty ich organizacji, do których sami mogli nie mieć wglądu. Poznanie tych obszarów ich firm pomogło tym liderom zbudować wyróżniające się kultury, które przetrwały.

• Liderzy błądzą, gdy zamierzają zmienić swoją kulturę organizacyjną, tworząc listę wartości lub inicjując programy szkoleniowe bez kontekstu. Zamiast tego Daimler pomógł liderom podkreślić rozbieżności między „kulturą i strategią”, „wartościami i zachowaniami” oraz „zachowaniami i procesami”, aby mogli połączyć te rozbieżne elementy.

• „Potrzeba czasu i energii, aby zrozumieć daną kwestię, gdzie mogą być luki i jak jedna kwestia może być powiązana z inną”.
• Postrzegaj swoją kulturę jako część całego systemu. Zrozum jego elementy i ich interakcje. Kiedy znajdziesz pęknięcia lub rozłączenia w swojej kulturze, połącz je z podstawami swojego fundamentu, aby je naprawić lub zrewidować.

• Daimler często stosował podejścia opracowane przez znanych myślicieli systemowych, takich jak Peter Senge, autor Piątej Dyscypliny. Senge podkreślił potrzebę holistycznego myślenia liderów o swoich organizacjach i ponownej oceny starych paradygmatów mentalnych. Podobne systematyczne podejścia zachęcają liderów do unikania myślenia binarnego i zajmowania się kwestiami w powiązaniu ze sobą, a nie w izolacji.

• Wykorzystaj „perspektywę systemową” do wyznaczania celów i definiowania strategii.
• Zwiększ skuteczność swojej kultury poprzez zdefiniowanie, zrozumienie i komunikowanie powiązań między zachowaniem, procesami i praktykami. Dzięki temu pracownicy mogą stać się partnerami w ewolucji kultury organizacyjnej.

• „Wartości to przekonania, którymi kieruje się firma. Wiele firm zaczyna definiować swoją kulturę od wartości – jednego słowa lub nawet zdania. To dobrze, ale nie należy na tym poprzestawać”.
• Wdrożone procesy funkcjonują w dłuższej perspektywie i w całej organizacji. Procesy nadają firmie kierunek. Niektóre z nich – takie jak rekrutacja, wdrażanie i zarządzanie talentami – pomagają ustalić, co firma chce, aby robili jej pracownicy. Zatrudnianie ma kluczowe znaczenie dla szybko rozwijających się firm, ale zbyt często proces ten pozostaje intuicyjny. Osoby prowadzące rozmowy kwalifikacyjne zadają pytania, które nie łączą kandydatów z kwestiami istotnymi dla firmy i dla nich samych.

• Procesy rozmów kwalifikacyjnych, zatrudniania i wdrażania pomagają pracownikom zintegrować się z kulturą firmy i pomagają liderom zarządzać nimi przez cały okres ich zatrudnienia. Organizacje muszą określić, w jaki sposób menedżerowie i pracownicy powinni się komunikować i współpracować oraz zdefiniować, co stanowi akceptowalne zachowanie i praktyki.

• Należy pamiętać, że procesy organizacyjne rozwijają się w stale zmieniającym się środowisku. Gdy firmy aktualizują swoje cele lub budują większą siłę roboczą, mogą odrzucić procesy, które nie pasują już do ich potrzeb lub rynku. Szybko rozwijające się firmy muszą określić, w jaki sposób podejmować skuteczne decyzje dotyczące zmian, zwłaszcza jeśli nie mogą zaangażować wszystkich w ten proces. Podejmowanie decyzji jest wyzwaniem dla liderów, zwłaszcza biorąc pod uwagę dzisiejsze tempo zmian i wzrost presji konkurencyjnej.

• Modernizacja kultury organizacyjnej zapewnia ramy działań, w tym środki pomagające w podejmowaniu decyzji, określaniu zdrowych zachowań, a następnie określaniu istotnych procesów ich wdrażania, w tym tego, co można robić każdego dnia, aby wzmocnić swoją kulturę. Możesz zmodyfikować istniejące praktyki, aby upewnić się, że pasują one do kultury, którą chcesz stworzyć i nowoczesnego środowiska pracy.

• Aktualizacja kultury to ciągły akt przeprojektowywania.
• Podczas tej transformacji liderzy organizacji powinni analizować, badać, dyskutować i integrować elementy kultury z preferowanymi zachowaniami, procesami i praktykami. Pomoże to kulturze korporacyjnej stać się kluczową dla pracowników.

• Zbadaj cały system i włącz istotne elementy do swojej kultury. Na przykład firma może zdefiniować swoje wartości, wyjaśnić, w jaki sposób mierzy zaangażowanie pracowników i ocenić, jak długo pracownicy pozostają w firmie. Następnie jednak musi połączyć te elementy. Tylko wtedy może rozwinąć kulturę z własnym napędem i znaczącym wpływem na to, jak członkowie organizacji żyją i pracują.

• „Architekt Buckminster Fuller często mówił o systemach i powszechnie odnosił się do znaczenia każdej części, a ostatecznie każdego działania, jak trym klapy na łodzi – małej części na końcu steru, która stabilizuje go i pozwala łodzi skręcać”. „
• Pierwszym krokiem w przeprojektowaniu czegoś jest zrozumienie tego. Musisz być w stanie zrozumieć lukę, zanim będziesz mógł ją zlikwidować. Cztery wstępne luki w większości kultur organizacyjnych to luki między „kulturą a strategią, wartościami a zachowaniami, zachowaniami a procesami oraz zachowaniami a praktykami”. Zbadaj swoje największe naruszenia i zobacz, gdzie się pojawiły. Myślenie systemowe mówi, aby wyjść poza patrzenie na luki i objawy i spróbować znaleźć ich przyczyny. Kiedy stajesz przed wyzwaniem, przeanalizuj je jako symptom większej luki lub problemu. Kiedy zlikwidujesz luki w swojej kulturze, wszyscy pracownicy będą mieli ten sam podręcznik, zamiast próbować zrozumieć firmę i jej kulturę na własną rękę.

• Dostosowanie strategii i celu organizacji do jej kultury.
• Większość firm opracowuje i udoskonala swoją strategię co roku lub co kwartał. Aby opracować strategię, należy unikać niejasności w określaniu celu i zadań. Nie można opracować solidnej strategii, jeśli nie ma jasności co do intencji organizacji i jej dokładnych celów.

• Załóżmy na przykład, że masz solidną strategię, ale brakuje Ci wglądu w to, jak Twoja organizacja powinna ją najlepiej wdrożyć. Ty i twój zespół musicie jasno określić, w jaki sposób strategia doprowadzi do jej wdrożenia, a następnie nakreślić kroki, które podejmiecie, aby ją urzeczywistnić.

• W ciągu ostatnich 40 lat rozumienie strategii znacznie się zmieniło. W przeszłości dyskusje na temat strategii obejmowały liderów firmy siedzących razem i definiujących swoje priorytety na dany rok. Jednak planowanie strategiczne działa najlepiej z liderami, którzy kładą nacisk na jasność i dokonują przeglądu strategii firmy co najmniej raz na kwartał.

• „Kiedy cel jest zdefiniowany i jasny dla pracowników, inspiruje to pracowników do pracy w bardziej znaczącym kontekście, który przekłada się na wyniki biznesowe”. „
• Aby określić cel swojej organizacji, należy zapytać, dlaczego jej praca jest niezbędna. Należy pamiętać, że deklaracje celów tracą znaczenie, jeśli stają się ogólne. Zidentyfikuj problemy, które Twoi klienci starają się rozwiązać i dlaczego przychodzą do Ciebie, a nie do konkurencji. Zbadaj, w jaki sposób Twoja organizacja spełnia ważną rolę.

• Tak jak liderzy tworzą kulturę korporacyjną, tak ich działania determinują sukces lub porażkę w jej odtwarzaniu.
• Liderzy, których działania są zgodne z ich wartościami, pomagają zdefiniować ich kulturę.  W jednej z firm Daimler miała wczesne spotkanie z globalnym zespołem. Gdy weszła do sali konferencyjnej, poczuła zapach jedzenia. Korporacyjny zespół kierowniczy, który korzystał z sali konferencyjnej przed jej spotkaniem, nie usunął resztek śniadania. Działania liderów świadczyły o braku szacunku. Daimler nie pozostała długo w tej organizacji.

• Miała inne doświadczenie z zespołem kierowniczym innej firmy, kiedy po raz pierwszy zwiedzała ich nowe biura. Ich sala konferencyjna miała piękny drewniany stół. Dyrektor generalny zwrócił uwagę na cechy drewna. Członkowie zespołu Daimlera nieśli różne napoje, ale w sali konferencyjnej nie było podstawek. Prezes położył herbatę na stosie karteczek samoprzylepnych. Natychmiast wszyscy inni zrobili coś podobnego. To pokazało Daimlerowi siłę działań. Liderzy stają się wzorem do naśladowania dla swoich kolegów, gdy robią nawet małe, zwykłe rzeczy w sposób wzorowy w oparciu o swoje wartości.

• „Za slajdami, za ramami, za teoriami kryjemy się my. „Ja jako instrument” to przypomnienie, że musimy zacząć od własnego systemu, aby mieć wpływ na system organizacyjny. „
• Liderzy potrzebują również emocjonalnej zwinności, aby rozpoznać, co powoduje ich reakcję, zbadać swoje reakcje i wybrać odpowiedź, która prowadzi do produktywnego wyniku.

• Psycholog Susan Davis, autorka książki „Emotional Agility”, zauważa, że emocjonalnie sprawni ludzie rozumieją swoje uczucia i potrafią przez nie przejść. Sugeruje ona, że można nauczyć się dystansować od danej kwestii, pozostawać świadomym swoich myśli i oddzielać je od uczuć.

• Liderzy zwinni emocjonalnie słuchają, rozwiązują problemy i są bardziej świadomi. Oszczędzają swoją energię i oferują jasne wskazówki. Budowanie zwinności emocjonalnej wymaga stworzenia zaufania w organizacji. Aby zacząć, wspieraj i doceniaj swoich kolegów z zespołu i zrozum, że oni doceniają ciebie.

O autorze

• Melissa Daimler, Chief Learning Officer w Udemy, pomaga liderom projektować i budować kultury organizacyjne.