Zwiększanie innowacyjności, wydajności i produktywności dzięki pracownikom z neuroróżnorodnością

Amanda Kirby i Theo Smith

Kogan Page, 2021

Firmy, które rekrutują, dostosowują i włączają pracowników neurodiverse, czerpią korzyści z rozbieżnego myślenia, często doświadczając wzrostu kreatywności i innowacyjności. Theo Smith, zwolennik neuroróżnorodności i Amanda Kirby, przedsiębiorca, opisują ten mniej zrozumiały aspekt różnorodności, równości i integracji (DEI), który dotyczy osób myślących i pracujących inaczej niż pracownicy głównego nurtu. Osoby z ADHD, autyzmem, dysleksją i innymi schorzeniami napotykają ogromne bariery w zatrudnieniu i odnoszeniu sukcesów w pracy. Wnikliwe rekomendacje autorów i pełne współczucia zrozumienie wzbogacą każdą dyskusję na temat DEI w miejscu pracy.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Korzyści

• Neurodiversity uznaje wyjątkowość każdego człowieka i specjalne potrzeby niektórych z nich.
• Osoby z różnicami poznawczymi mogą nigdy nie otrzymać diagnozy – zwłaszcza kobiety, mniejszości i osoby znajdujące się w niekorzystnej sytuacji społeczno-ekonomicznej.
• Należy wystrzegać się etykietowania ludzi lub klasyfikowania ich w kategorie, w tym podczas zatrudniania.
• Zmodyfikuj proces rekrutacji, aby uwzględnić kandydatów z neurodywergencją.
• Poświęć więcej czasu i uwagi na wdrożenie.
• Słuchaj, szanuj i włączaj członków zespołu z zaburzeniami neurodywergencyjnymi, aby zapewnić wszystkim poczucie przynależności.
• Zatrudniaj troskliwych menedżerów pierwszej linii, którzy zapewniają wsparcie pracownikom neurodywergentnym i holistycznie oceniają ich wydajność.

Podsumowanie

• Neurodiversity uznaje wyjątkowość każdego człowieka i specjalne potrzeby niektórych z nich.
• Ludzki mózg składa się z około 100 miliardów komórek mózgowych i niezliczonych połączeń między nimi. Żadne dwie osoby nie mają identycznego okablowania, więc w pewnym sensie wszyscy jesteśmy „neuroróżnorodni”. Jednak w kontekście różnorodności organizacyjnej, równości i integracji (DEI), pracownicy neurodiverse obejmują wszystkie osoby, których sposób myślenia i wykonywania zadań znacznie różni się od głównego nurtu, w tym osoby z zespołem nadpobudliwości psychoruchowej z deficytem uwagi (ADHD), dysleksją, zespołem Aspergera i autyzmem. Szacuje się, że 20-30% ludzi jest neurodiverse, ale istnieje wiele przeszkód, aby zmierzyć dokładną liczbę.

• Różnorodne perspektywy stanowią wartość w kulturze i społeczeństwie, na przykład w muzyce, sztuce i nauce. Ta różnorodność ma takie samo znaczenie dla sukcesu rasy ludzkiej, jak bioróżnorodność dla ekosystemu. To, co odnosi się do społeczeństwa na poziomie makro, ma zastosowanie do organizacji na poziomie mikro. Firmy i liderzy powinni odkrywać i doceniać wartość, jaką mogą wnieść ludzie o różnych zdolnościach poznawczych.

• „Kiedy ktoś odbiega od tego, co jest uważane za dominujący poznawczy sposób funkcjonowania/komunikowania/myślenia, mówimy wtedy, że ta osoba jest neurodywergentna”.
• Poza przestrzeganiem przepisów dotyczących sprawiedliwości i równości, gdy liderzy i ich firmy uwzględniają i dostosowują się do potrzeb osób o różnych zdolnościach poznawczych, wykazują się etycznym i moralnym zachowaniem. Programy na rzecz neuroróżnorodności pomagają w rekrutacji, zatrzymaniu i optymalnym wykorzystaniu talentów. Coraz częściej przyciągają też nowych, świadomych społecznie klientów. Zróżnicowane perspektywy i sposób myślenia, jakie oferują pracownicy z neuro-różnorodnością, mogą zwiększyć innowacyjność, kreatywność i przedsiębiorczość.

• Osoby z różnicami poznawczymi mogą nigdy nie otrzymać diagnozy – zwłaszcza kobiety, mniejszości i osoby znajdujące się w niekorzystnej sytuacji społeczno-ekonomicznej.
• Kiedy ludzie kojarzą autyzm z chłopcami i zachowaniami, mogą nie rozpoznać dziewcząt cierpiących na tę chorobę lub chłopców, którzy nie pasują do stereotypu. A gdy osoby neurodywergentne nie otrzymują pomocy, mogą ponosić konsekwencje przez całe życie. W badaniach nad autyzmem i innymi zaburzeniami poznawczymi naukowcy i badacze od dawna ignorują kobiety, mniejszości i osoby z mniej uprzywilejowanych grup społeczno-ekonomicznych. Te pominięcia wypaczają kryteria diagnostyczne i mogą skutkować odmową leczenia dużej części populacji, w tym osób, które borykają się z wieloma wyzwaniami – na przykład czarnoskórych kobiet z ADHD.

• Należy pamiętać, że osoby z różnicami poznawczymi mogły spędzić lata na ich maskowaniu. Co gorsza, mogły one nigdy nie otrzymać diagnozy i nie wiedzieć, że pomocne byłoby informowanie o swoich różnicach. Zwróć uwagę na pracowników, którzy unikają lub wykazują dyskomfort w otoczeniu społecznym lub mają trudności z uczestnictwem w spotkaniach.

• „Autyzm, dysleksja, zaburzenia koordynacji i języka, niepełnosprawność intelektualna na całym świecie są reprezentowane w bezrobociu, uwięzieniu, ubóstwie i złych długoterminowych wynikach zdrowotnych, ale ruch na rzecz neuroróżnorodności koncentruje się laserowo na jednym obszarze: białych, męskich, autystycznych technologach”.
• Nie pomijaj kandydatów ze względu na ich przeszłość kryminalną lub pobyt w więzieniu. Dwadzieścia pięć procent więźniów ma ADHD – ale mniej niż 1% otrzymało formalną diagnozę lub dostęp do leczenia. Osoby, które mają trudności z komunikacją, których schorzenia pozostają niezdiagnozowane lub które otrzymały niewielkie leczenie lub nie otrzymały go wcale, są narażone na znacznie większe ryzyko uwięzienia. Dzięki zrozumieniu i dostosowaniu mogą one wnieść swój wkład do każdej organizacji.

• Należy wystrzegać się etykietowania ludzi lub klasyfikowania ich w kategorie, w tym podczas zatrudniania.
• Niektórzy ludzie chcą, aby ich cechy neurodywersyjne były znane – mogą na przykład chcieć należeć do zespołu ADHD. Większość jednak wzdraga się przed etykietami, woląc unikać kategoryzacji. Etykiety mogą pomóc ludziom zrozumieć element innej osoby, ale etykiety mają również tendencję do stereotypizowania ludzi i maskowania atrybutów, które sprawiają, że dana osoba jest wyjątkowa. Ponadto znaczenie etykiet zmienia się w czasie i różni się w zależności od miejsca, co czyni je potencjalnym polem minowym. Różnice mózgowe, takie jak ADHD i autyzm, istnieją w niedoskonale zdefiniowanym spektrum, co sprawia, że klasyfikacje są wątpliwe. Większość ludzi ma tendencję do klasyfikowania ludzi w kategorie. Oprzyj się tej pokusie.

• „Nie ma jednej prawdy ani jednego głosu na temat neuroróżnorodności. Wszyscy mamy unikalne mózgi jak odciski kciuków i musimy zaakceptować różnice jako nową normę”.
• Ilekroć próbujesz poruszać się po wrażliwości ludzi, błędy w dobrych intencjach mogą okazać się nieuniknione. Słuchaj i poznawaj innych, abyś mógł uczyć się i szanować ich preferencje. Kiedy starasz się wspierać pracownika neurodywergentnego, możesz najpierw pomyśleć o etykietach – ale zamiast klasyfikować ludzi, staraj się zrozumieć ich unikalne potrzeby, mocne strony i preferowane style pracy.

• Pozwól ludziom pokazać swoje talenty i daj sobie szansę na ich dostrzeżenie. Możesz na przykład odkryć, że dana osoba ma niezwykłe umiejętności interpersonalne lub zdolności matematyczne. Dzięki dostosowaniu, możesz umożliwić osobom neurodywergentnym wykorzystanie ich zdolności lub umiejętności Moving Attitudes toward Diverse (MAD) w pracy – i potencjalnie osiągnąć ponadprzeciętne wyniki.

• Zidentyfikuj osoby neurodywergentne, które posiadają umiejętności MAD, zastępując oceny psychometryczne procesami rekrutacyjnymi – rozmowami kwalifikacyjnymi, symulacjami oraz narzędziami i ćwiczeniami przesiewowymi – które oferują dostosowanie do potrzeb kandydatów. Daj ludziom możliwość zaprezentowania i omówienia swoich umiejętności oraz wskazania, w jaki sposób mogą one przynieść korzyści firmie. Niestety, dostosowania w procesach rekrutacyjnych pozostają wyjątkiem. Nic dziwnego, że osoby z ADHD, dysleksją i autyzmem nieproporcjonalnie często zapełniają więzienia i szeregi bezrobotnych.

• Zmodyfikuj proces rekrutacji, aby dostosować go do potrzeb kandydatów neurodywergentnych.
• Większość ludzi odczuwa niepokój podczas procesu rekrutacji. Kandydaci z neurodywergencją mogą mieć trudności z angażowaniem się w nieformalne rozmowy, mocnym uściskiem dłoni i utrzymywaniem kontaktu wzrokowego. Typowa rozmowa kwalifikacyjna często uniemożliwia kandydatom neurodywergentnym zaprezentowanie swojego wachlarza umiejętności i mocnych stron. Spraw, by kandydaci neurodywergentni czuli się swobodnie i mogli mówić o swoich mocnych stronach. Sprawdź swoją stronę internetową i procesy aplikacyjne pod kątem dostępności. Zaoferuj alternatywy dla standardowych procesów aplikacyjnych i poinformuj kandydatów, z kim mogą się skontaktować w celu uzyskania wsparcia.

• Upewnij się, że osoby prowadzące rozmowy kwalifikacyjne mają odpowiednie przeszkolenie i doświadczenie. Aby zapewnić prawidłowy i rzetelny proces selekcji, należy ustanowić rygorystyczny proces ustrukturyzowanych rozmów kwalifikacyjnych i wysoko wykwalifikowanych ankieterów. Zmniejsz niepokój kandydatów związany z rozmową kwalifikacyjną, wybierając spokojne, ciche miejsce. Nie należy dążyć do dopasowania kulturowego, ponieważ zatrudnianie ściśle dopasowanych osób może prowadzić do powstania jednorodnych zespołów i myślenia grupowego. Unikaj też polegania na domysłach co do tego, czy otoczenie Twojej firmy będzie odpowiednie dla potencjalnego nowego pracownika. Zamiast tego rozważ zaoferowanie wizyt w miejscu pracy lub próbek pracy. Opracuj symulacje do wykorzystania w procesie rekrutacji, w tym testy związane z pracą, aby ocenić możliwości kandydatów. Podczas korzystania z symulacji pisania lub mówienia należy wziąć pod uwagę wymagania związane z danym stanowiskiem. Na przykład, czy kandydat naprawdę musiałby stworzyć bezbłędną notatkę w ciągu 20 minut? Rozważ wykorzystanie symulacji gier wideo, sztucznej inteligencji i innych narzędzi do oceny przydatności kandydatów.

• „Podczas oceny umiejętności wymaganych na danym stanowisku ważne jest, aby nie dać się złapać na rzeczy, które nie mają znaczenia”.
• Określ umiejętności i cechy wymagane na każdym stanowisku, wyeliminuj wszystko, co obce, i wyraź swoje potrzeby w ogłoszeniach o pracę. W ogłoszeniach tych należy zaznaczyć, że poszukuje się kandydatów z neurozróżnicowaniem i że w razie potrzeby jest się gotowym na wprowadzenie udogodnień. Unikaj języka sugerującego płeć, slangu, żargonu i niejednoznacznych stwierdzeń lub wymagań. Ustanów politykę dotyczącą rekrutacji pod kątem różnorodności myśli i wyjaśnij, w jaki sposób przyniesie to korzyści firmie. Poszukaj w organizacji osób, które miały doświadczenie z rodzicami, dziećmi lub przyjaciółmi z zaburzeniami neurodywergencyjnymi i poproś ich o pomoc w opracowaniu polityki i inicjatyw rekrutacyjnych.

• Oceń swoje programy staży i praktyk, aby upewnić się, że przyciągają one i uwzględniają kandydatów z neurodywergencją. Na przykład firma Microsoft złagodziła wymóg dostarczenia CV przez kandydatów na rzecz bardziej skutecznych sposobów oceny talentów neurodywersyjnych. Zakwalifikowani kandydaci biorą udział w tygodniowej akademii rekrutacyjnej Microsoftu, gdzie spotykają potencjalnych współpracowników i mentorów, w tym pracowników neurodywergentnych.

• Jeśli Twoja firma nie ma jeszcze programu staży lub praktyk, rozważ jego utworzenie. Będziesz musiał określić, kto będzie kwalifikował się do udziału, jak długo program powinien trwać i które działy będą w nim uczestniczyć. Zastanów się, jakie wsparcie i udogodnienia będą potrzebne, jak wdrożysz stażystów, jakie szkolenia lub coaching otrzymają i jak ocenisz ich postępy. Opisz program na stronie internetowej firmy, w tym wszystkie kryteria kwalifikacyjne i sposób składania wniosków.

• Poświęć więcej czasu i uwagi na wdrożenie.
• Prawie jedna trzecia nowych pracowników odchodzi z pracy w ciągu pierwszych 90 dni. Inni mogą pozostać w nieszczęśliwych, nieproduktywnych sytuacjach, które nie przynoszą korzyści ani im, ani firmie. Statystyki te poprawiają się wraz ze wzrostem jakości procesu wdrożenia. Przekaż pracownikom informacje na temat tego, czego mogą się spodziewać i jak się przygotować przed pierwszym dniem pracy. Pomyśl o niezbędnych udogodnieniach przed rozpoczęciem pracy przez kandydata z neurodywergencją, w tym o dłuższym okresie wprowadzającym, dodatkowych działaniach wdrożeniowych i omówieniu preferencji danej osoby w zakresie ujawniania informacji – zakresu, w jakim menedżerowie i współpracownicy powinni wiedzieć o różnorodności nowego pracownika.

• „Zawsze pamiętaj, że ogólnym celem powinno być, w miarę możliwości, usunięcie lub zmniejszenie wszelkich niedogodności, na jakie napotyka niepełnosprawny pracownik”.
• Upewnij się, że menedżerowie rozumieją i uznają dodatkowy czas, jaki będą musieli poświęcić pracownikom neurodywersyjnym. Wszyscy menedżerowie powinni ukończyć szkolenie w zakresie świadomości neurodiversity. W przypadku nowych pracowników, którzy pracują z domu, należy wziąć pod uwagę ich preferencje w zakresie komunikacji, spotkań wideo i godzin pracy. Podziel się niewypowiedzianymi elementami kultury firmy z nowymi pracownikami, przydziel każdemu z nich mentora i omów z nimi plan szkoleń i rozwoju.

• Rozważ wsparcie grup zasobów, do których mogą dołączyć nowi pracownicy z neurodywergencją. Na przykład IBM utworzył grupę Autism as a Skill, która obecnie liczy ponad 1400 członków.

• Słuchaj, szanuj i włączaj neurodywergentnych członków zespołu, aby zapewnić wszystkim poczucie przynależności.
• Eliminacja barier. Udogodnienia mogą obejmować instalowanie podjazdów dla wózków inwalidzkich, przyciemnianie świateł lub zmianę podejścia firmy do nagród i zachęt, tak aby dostosowujący się menedżerowie i pracownicy zdobywali uznanie. Poinformuj pracowników o odpowiednich zasadach i przepisach oraz poszukaj zwolenników dostosowania kultury firmy.

• Przestrzegaj przepisów dotyczących dostosowywania się do potrzeb pracowników o specjalnych potrzebach – takich jak ustawa o równości w Wielkiej Brytanii – aby pomóc organizacji wyeliminować dyskryminację, nękanie i wiktymizację. Celem jest, aby każdy pracownik czuł się szanowany, wysłuchany i włączony.

• „Poczucie przynależności jest nie tylko z natury ludzkie, ale jest również ważne w budowaniu wydajnych zespołów i wiąże się z dobrymi wynikami w miejscu pracy”.
• Równość i sprawiedliwość różnią się od siebie. Równość oznacza zapewnienie wszystkim takiego samego dostępu do możliwości. Równość oznacza wprowadzanie ulg i specjalnych udogodnień dla osób znajdujących się w niekorzystnej sytuacji. Na przykład, jeśli kandydat z autyzmem chce, aby jego matka dołączyła do rozmowy telefonicznej, powitaj ją.

• Dostosuj kandydatów i pracowników z neurodywergencją poprzez zapewnienie sprzętu i zmianę środowiska pracy i procesów. Daj im dodatkowy czas na naukę. Zapytaj ich, jakiego wsparcia potrzebują, spotykaj się z nimi często i upewnij się, że wiedzą, do kogo mogą się zwrócić ze swoimi obawami i prośbami.

• Na przykład Autotrader stał się pierwszą firmą w Wielkiej Brytanii, która została uznana za przyjazną autyzmowi przez National Autistic Society (NAS). Współpracując z NAS, grupa HR Autotrader przeprowadziła wstępne warsztaty i audyt środowiska pracy i polityki firmy. Następnie opracowano dziesiątki zaleceń, które zostały wdrożone przez sieć mistrzów różnorodności Autotrader. Firma skorzystała z brytyjskiego programu Access to Work, który pomaga firmom we wdrażaniu udogodnień.

• Zatrudnianie troskliwych menedżerów pierwszej linii, którzy zapewniają wsparcie pracownikom neurodywergentnym i holistycznie oceniają ich wydajność.
• Zapewnienie menedżerom i przełożonym szkoleń w zakresie prowadzenia i oceny wydajności członków zespołu z neurozróżnicowaniem. Większość menedżerów wymaga szkolenia i coachingu, aby docenić znaczenie języka, poufności i rozsądnych udogodnień. Nacisk na inteligencję emocjonalną i empatię uzyskaną poprzez przyjmowanie perspektywy i opowiadanie historii może zmienić nastawienie menedżerów do potrzeb neurodywergentnych członków zespołu.

• „Stawiając się na miejscu innych, a w szczególności na miejscu osób, którymi zarządzamy, możemy lepiej je zrozumieć i stać się bardziej elastyczni”.
• Menedżerowie powinni często spotykać się z neurodywergentnymi członkami zespołu, aby się z nimi kontaktować, zapewniać wsparcie i usuwać przeszkody. Oceniając wydajność, przełożeni powinni rozważyć, czy zadania, środowisko pracy lub życie osobiste pracownika uległy zmianie. Podczas spotkań menedżerowie powinni promować integrację i zapraszać do zgłaszania pomysłów osoby mniej skłonne do ich przedstawiania. Menedżerowie powinni śledzić i mierzyć postępy członków swojego zespołu oraz szukać informacji zwrotnych na temat własnych wyników.

O autorach

• Theo Smith jest wiodącym orędownikiem neuroróżnorodności i wiceprezesem ds. pozyskiwania klientów w Zinc Work. Amanda Kirby jest założycielką i dyrektorem generalnym Do-IT Solutions, specjalizującej się w narzędziach do badań przesiewowych w zakresie neurodiversity.