Sztuka i praktyka tworzenia hybrydowego miejsca pracy

Anna Tavis i Stela Lupushor

Kogan Page, 2022

Rewolucja technologiczna spowodowała radykalne zmiany w sposobie pracy, a pandemia COVID-19 jeszcze je przyspieszyła. Sama koncepcja pracy uległa znacznej zmianie, a firmy muszą się dostosować, jeśli chcą konkurować i odnosić sukcesy. Założenia i podejścia do pracy, które zaczęły się w XIX wieku i trwały przez cały XX wiek, nie są już możliwe do utrzymania. Profesor Anna Tavis i założycielka firmy Stela Lupushor wyjaśniają, jak przeprojektować pracę i miejsce pracy, aby sprostać współczesnym wymaganiom. Ich badania, spostrzeżenia i propozycje będą pouczające dla każdego w miejscu pracy, zwłaszcza dla liderów korporacyjnych i urzędników ds. zasobów ludzkich.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Korzyści

• Model pracy ewoluował i zmieniał się.
• Rozwinięte gospodarki na całym świecie przekształcają swoją koncepcję pracy. Stany Zjednoczone również muszą zmienić swoje podejście.
• Wybitni myśliciele biznesowi ostrzegali przed nadmiernym poleganiem na metrykach.
• Sektor biznesowy obejmuje obecnie pomiar wpływu – tradycyjną miarę w sektorze non-profit. 
• Praca musi stać się bardziej ludzka, nawet jeśli maszyny przejmują coraz więcej zadań.
• Projektowanie zorientowane na człowieka (HCD) stanie się normą.
• Empatia musi odgrywać coraz większą rolę w działalności gospodarczej.
• Pojęcie „pracownika” zmieniło się od lat 90-tych.
• Pandemia i zwolnienia przyspieszyły wiele zmian.
• Praktyka zasobów ludzkich powinna stać się „operacjami na ludziach”.

Podsumowanie

• Model pracy ewoluował i zmieniał się.
• „Praca” była kiedyś tym samym, co „zatrudnienie”, ale nie jest to już prawdą. Standardy związane z pracą muszą ulec zmianie w odniesieniu do tego, jak i co mierzą firmy. Siła robocza i miejsce pracy muszą stać się bardziej skoncentrowane na człowieku. Coraz częściej osiągnięcie satysfakcji pracownika wymaga czegoś więcej niż tylko wynagrodzenia finansowego. Firmy muszą doceniać wartość swoich pracowników poprzez spersonalizowane korzyści i możliwości.

• „4+3 W’s Framework” kładzie nacisk na kontekst historyczny, obecne potrzeby i przyszłe opcje związane z czterema koncepcjami: „Praca”, „Siła robocza”, „Miejsce pracy” i „Wartość” – wszystkie współczesne rozszerzenia rozważań, które po raz pierwszy zaczęły mieć znaczenie w czasach starożytnych.

• „Wysiłki marketerów, reklamodawców i mediów społecznościowych mające na celu zastąpienie trudnych poszukiwań sensu życia i pracy pozornie łatwo dostępnymi produktami doprowadziły do oderwania się całej populacji od pracy”.
• Starożytny grecki filozof Arystoteles nauczał, że czas wolny jest „wewnętrznie dobry”, ale praca jest tylko „zewnętrznie dobra”. Aby jednak praca była dobra, czas wolny jest niezbędny. Pandemiczne lockdowny zniszczyły oddzielenie czasu wolnego od pracy, a dla ludzi, którzy pracują przez długie godziny, całkowicie zniszczyły czas wolny. Brak rozgraniczenia między pracą a czasem wolnym sprawił, że ludzie byli przytłoczeni.

• Ponieważ kierownictwo nadało wyższy priorytet zdrowiu pracowników, wsparcie zdrowia psychicznego również znalazło się w gestii pracodawcy. Firmy zachęcały do uważności i nie rezerwowały już popularnego coachingu online tylko dla osób osiągających wysokie wyniki. W wielu firmach dyrektorzy ds. medycznych (CMO) dołączyli do kadry kierowniczej.

• Rozwinięte gospodarki na całym świecie zmieniają swoją koncepcję pracy. Stany Zjednoczone również muszą zmienić swoje podejście.
• Amerykańska kultura pracy jest nie do utrzymania. Jedną z propozycji jest myślenie w kategoriach „umiejętności”, a nie „miejsc pracy”. W ramach tego nowego sposobu myślenia pracownicy mogliby przenosić się z jednej branży do dowolnej innej, która wymaga takich samych lub podobnych umiejętności. Na przykład pracownicy branży hotelarskiej mogliby zostać opiekunami, wykorzystując skorelowaną wiedzę specjalistyczną.

• „Zapotrzebowanie na tradycyjnie zdominowane przez mężczyzn zawody usługowe nie jest zautomatyzowane ani nie maleje. Rośnie w szybszym tempie”.
• Amazon i Patagonia ilustrują dwa radykalnie różne podejścia do pracy oraz relacji między pracodawcą a pracownikiem. Amazon stawia na efektywność i produktywność wspieraną przez automatyzację, podczas gdy Patagonia koncentruje się na ochronie środowiska. Amazon wykorzystuje technologię do monitorowania wszystkiego, co pracownicy robią na swoich zmianach. Jego algorytmy ograniczają interakcje międzyludzkie do minimum. Patagonia koncentruje się na swoich pracownikach i jest liderem wielu rankingów „Najlepszych Miejsc Pracy”. Surfing i inne sporty na świeżym powietrzu są integralną częścią rytmu pracy Patagonii. Firma łączy pracę z innymi wymiarami życia swoich pracowników bez poświęcania osiągnięć biznesowych lub zysków.

• Wybitni myśliciele biznesowi ostrzegają przed nadmiernym poleganiem na metrykach.
• „Co się mierzy, tym się zarządza” to powszechny slogan, często błędnie przypisywany nieżyjącemu już pisarzowi i guru biznesu Peterowi Druckerowi. Ludzie rzadko, jeśli w ogóle, cytują cały cytat, który w rzeczywistości powinni przypisać V. F. Ridgwayowi: „To, co jest mierzone, jest zarządzane – nawet jeśli mierzenie i zarządzanie tym jest bezcelowe, a nawet jeśli mierzenie tego szkodzi celowi organizacji”. Drucker radził jednak, że tworzenie społeczności jest ważne, choć jest niemierzalne i niedefiniowalne.

• „Pytanie o to, jak zachować człowieczeństwo, rzeczywistość i sens życia, nigdy nie było bardziej istotne”.
• Obecnie pomiary stały się tak dokładne, że pracodawcy mogą śledzić każdy wpis na komputerach swoich pracowników, w biurze lub w innym miejscu. Kwestią dyskusyjną jest to, czy taki nadzór jest priorytetem w nadzorowaniu pracowników, czy też wzmacnianiu ich pozycji. Okoliczności wymagają dyskusji na temat nowych celów – być może wykraczających poza produktywność – takich jak cele społeczne i zrównoważony rozwój. W wyścigu o produktywność technologia pozostawiła ludzkość w tyle. Ludzie muszą ponownie skupić się na tym, co robią najlepiej.

• Sektor biznesowy obejmuje obecnie pomiar wpływu – tradycyjną miarę w sektorze non-profit. 
• Patagonia i Ben & Jerry’s, producent lodów, nadały priorytet kwestiom społecznym i środowiskowym na wiele lat przed tym, jak większość firm je doceniła. Przykładowo, Patagonia zamieściła kiedyś reklamę w The New York Times, w której wyjaśniła, jak szkodliwa dla środowiska jest produkcja jednej z jej kurtek i poinformowała konsumentów, by jej nie kupowali. Oczywiście sprzedaż wzrosła. Analiza Ben & Jerry’s wykazała, że firma wygenerowała ponad trzy funty gazów cieplarnianych, aby wyprodukować każdy kufel lodów. Firma postawiła sobie za cel korzystanie wyłącznie z energii odnawialnej i zmniejszenie o dwie piąte emisji gazów cieplarnianych do 2025 roku. W przejrzysty sposób raportuje swoje postępy w realizacji tych celów.

• Stan Delaware, siedziba ponad połowy największych i najbardziej wpływowych firm w Stanach Zjednoczonych, wprowadził „Benefit Corporation” jako podmiot w 2013 roku. Było to pierwsze regulacyjne uznanie celu biznesowego wykraczającego poza rentowność.

• „Pierwszy krok w ewolucji miejsca pracy w kierunku wpływu jest najtrudniejszy. Pierwszym krokiem jest audyt wpływu”.
• W 2020 r., po zabójstwie George’a Floyda i związanych z tym zawirowaniach społecznych, firmy wyszły poza mówienie o wspieraniu różnorodności i podjęły działania. BlackRock, największy na świecie zarządzający aktywami, zobowiązał się do przeprowadzenia zewnętrznego przeglądu swoich praktyk w zakresie różnorodności i integracji. Airbnb nawiązał współpracę z organizacją zajmującą się sprawiedliwością społeczną, aby dokonać przeglądu tych obszarów w swoich praktykach. Główne instytucje finansowe dyskutowały o zmianach i nowych pomiarach, ale większość z nich utrzymała swoje procesy wewnątrz firmy. Raportowanie działań „środowiskowych, społecznych i związanych z zarządzaniem” (ESG) rośnie na całym świecie. 

• Praca musi stać się bardziej ludzka, nawet gdy maszyny przejmują więcej zadań.
• W przeszłości ludzie mieli tendencję do antropomorfizowania otaczających ich przedmiotów i zwierząt. Ludzie antropomorfizowali nawet komputery, opisując ich funkcjonalność takimi słowami jak „czytać” i „myśleć”. W miarę jak naukowcy badają implikacje empatii ludzi wobec robotów, niektórzy etycy nie zgadzają się, by roboty wydawały się zbyt ludzkie. Kiedy ludzie przypisują ludzkie cechy technologii, przypisują również cechy maszyny sobie, mówiąc na przykład: „Nie mam przepustowości”. Trendy te sugerują możliwość stworzenia w miejscu pracy „hybrydy między pracownikami ludzkimi i technologicznymi”.

• „Sztuczna inteligencja zaczyna wyprzedzać ludzkość w najbardziej unikalnych ludzkich zdolnościach, takich jak rozumowanie, kreatywność i intuicja”.
• Sprostanie temu potencjalnemu wyzwaniu wymaga zreformowania instytucji. Dyrektor generalny BlackRock, Larry Fink, publicznie opowiada się za tym, by firmy nie stawiały akcjonariuszy na pierwszym miejscu, ale zmieniły orientację, nadając priorytet interesariuszom. Wpływowy Business Roundtable zastąpił swoją tradycyjną definicję celu korporacyjnego taką, która koncentruje się na interesariuszach innych niż tylko akcjonariusze. Pracownicy są oczywiście szczególnymi, cennymi interesariuszami, a pandemia była stresującym testem zobowiązań ich pracodawców wobec nich.

• Projektowanie zorientowane na człowieka (HCD) stanie się normą.
• Międzynarodowe wytyczne regulacyjne dotyczące projektowania zorientowanego na człowieka (HCD) obowiązują od 2008 roku. Przykładowo, wszyscy pracownicy działu kadr firmy IBM przeszli szkolenie w zakresie metodologii HCD, co wymagało od nich znacznego dostosowania się od polegania na własnych rozwiązaniach. Nowe podejście kładzie nacisk na coaching i rozwój.

• „Nie ma pracy bez pracownika”.
• Skupienie się na doświadczeniu zawodowym pracowników sprawia, że firmy są w stanie lepiej konkurować z gospodarką gig, aby odzyskać pracowników, którzy porzucili pracę w poszukiwaniu większej swobody i autonomii. Pandemia zmusiła pracodawców do większej elastyczności w miarę wzrostu produktywności pracowników. Niektórzy pracodawcy przekształcili swoje miejsca pracy, aby skupić się na doświadczeniach pracowników. Firmy, które staną się „zorientowane na pracownika”, wygrają rywalizację o talenty.

• Empatia musi odgrywać coraz większą rolę w działalności gospodarczej.
• Zrozumienie empatii przez biznes wyewoluowało z jego zdolności do przewidywania potrzeb rynku. Ekonomia neoklasyczna ignorowała empatię na rzecz tak zwanych ściśle racjonalnych decyzji ekonomicznych. Teoria gier i inne niedawne innowacje wprowadziły empatię do dziedzin, które w przeciwnym razie były tak racjonalne jak matematyka.

• Dziś empatia i inteligencja emocjonalna są niezbędne dla dobrego przywództwa, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Jacinda Ardern, premier Nowej Zelandii podczas pandemii, publicznie opowiadała się za przywództwem z życzliwością. Ubolewała, że skupienie się na sile przywództwa przyćmiło empatię.

• AgeLab na MIT wynalazł kombinezon, który ogranicza wzrok, słuch i mobilność młodszych ludzi, aby mogli doświadczyć tych ograniczeń, a następnie lepiej wczuć się w osoby starsze.

• „Nie ma odpowiednika dla doświadczenia samych projektantów i wykorzystania empatii jako przewodnika w tworzeniu przyszłych produktów, które są nie tylko użyteczne, ale także dostępne”.
• Inni projektanci wbudowali empatię w sztuczną inteligencję. Jednak empatia ma swoich sceptyków i krytyków, którzy kojarzą ją z lewicowym aktywizmem i socjalizmem. Psycholog z Yale, Paul Bloom, który napisał książkę Against Empathy: The Case for Rational Compassion, stwierdził, że empatia czasami obejmuje uprzedzenia i krótkowzroczność. Brytyjski psycholog był innego zdania, twierdząc, że brak empatii jest źródłem wszelkiego zła.

• Pojęcie „pracownika” zmieniło się od lat 90-tych.
• Peter Drucker poszedł pod prąd HR, podkreślając, że pracownicy to ludzie, a nie tylko talent do zarządzania. W tamtym czasie dominujące podejście do zarządzania oczekiwało, że cztery piąte wyników będzie pochodzić od jednej piątej siły roboczej. Doprowadziło to menedżerów do nadania priorytetu prowadzeniu najlepszych pracowników przez satysfakcjonującą karierę do coraz wyższego statusu.

• W ten sposób pozostali pracownicy byli postrzegani jako personel towarowy, który nie zasługiwał na szczególną uwagę. Jednak jakość doświadczeń pracowników wpływa na jakość doświadczeń klientów firmy. Kiedy Steve Jobs szukał koncepcji nowego podejścia do sprzedaży detalicznej technologii, spojrzał na Ritz-Carlton, sieć hoteli znaną z obsługi klienta. Ritz-Carlton przedkłada gościnność nad wydajność. Dlatego w sklepach Apple znajduje się Genius Bar, analogiczny do biurka konsjerża.

• „Wysiłek włożony w komunikowanie marki pracownikom powinien być nie mniejszy niż w przypadku klientów zewnętrznych”.
• Pracownicy organizacji mogą być jej pierwszymi i najważniejszymi klientami. Hubert Joly wyniósł tę filozofię z zarządzania hotelarstwem, kiedy został dyrektorem generalnym Best Buy. Kiedy dołączył do firmy, cena akcji była na niskim poziomie 11 USD za akcję, a sklepy były zamykane. Joly przedkładał ludzi nad zyski. W ciągu dziewięciu lat pracy na stanowisku dyrektora generalnego akcje Best Buy wzrosły do 115 USD za akcję.

• Reputacja jest ważnym elementem atrakcyjności firmy jako miejsca pracy. Obecnie reputacja odnosi się do wizerunku lub marki online oraz wizerunku organizacji. Weźmy na przykład Airbnb, które w 2020 roku zajęło wysokie miejsce w rankingu najlepszych miejsc do pracy. Jego założyciele studiowali projektowanie w szkole i zdecydowali się nadać priorytet EX, czyli Employee Experience. Airbnb zlikwidowało nawet dział zasobów ludzkich na rzecz równoległej jednostki People Operations.

• Pandemiczne przestoje i zwolnienia przyspieszyły wiele zmian.
• Pandemia ujawniła nieprzyjemny wymiar modelu gig: Pozostawia on pracowników tymczasowych bez świadczeń i ochrony, którymi cieszą się członkowie personelu. Administracja prezydenta Josepha Bidena zasygnalizowała, że poprawi ochronę pracowników tymczasowych. Sąd Najwyższy Wielkiej Brytanii wydał decyzję, w której stwierdził, że wielu pracowników określanych jako niezależni wykonawcy jest w rzeczywistości pracownikami.

• Na przykład firma LiquidSpace wykorzystała falę elastyczności miejsca pracy podczas pandemii, wynajmując miejsca pracy na okresy tak krótkie, jak kilka godzin lub tak długie, jak kilka miesięcy. Inne przedsiębiorcze przedsięwzięcia, które koncentrowały się na elastyczności miejsca pracy, to Daybase, Codi, Equity Residential i AvalonBay Properties. Wzmacnia to trend odchodzenia od scentralizowanej szkoły myślenia o miejscu pracy, która była stałym elementem epoki przemysłowej.

• „Model biznesowy 'gig’ został stworzony, aby w pierwszej kolejności realizować priorytety biznesowe… Pandemia przechyliła szalę w kierunku uznania, że wszystkie rodzaje pracowników zasługują na ochronę i świadczenia”.
• Nie wszystkie wyniki pracy z domu były pozytywne. Młodsi analitycy Goldman Sachs opisywali, że pracują prawie 100 godzin tygodniowo przy minimalnej ilości snu. W dawnych czasach nowi pracownicy pracowali razem ze starymi wyjadaczami, którzy mogli zaoferować natychmiastową poradę, gdy jej potrzebowali. Poczta elektroniczna nie jest w stanie tego zastąpić. Microsoft znalazł również nierówności w modelu pracy z domu. Z jego doświadczenia wynika, że młodsi, nowi pracownicy cierpieli, ale starsi, bogatsi i bardziej usieciowieni pracownicy rozkwitali.

• Miejsce pracy sprzed 2020 roku prawdopodobnie zniknęło na dobre. Ani praca z biura, ani praca z domu nie staną się domyślnym paradygmatem; zamiast tego normą stanie się model hybrydowy. W 2021 roku miliony Amerykanów zrezygnowały z pracy. Wielu z nich przeniosło się do samochodów dostawczych lub kamperów, aby żyć w drodze podczas pandemii. Prawie 3% pracowników opuściło rynek pracy. Gdy pandemia dobiegała końca, Society for Human Resource Management pisało o „tsunami rotacji” i „wielkiej rezygnacji”. Wszyscy w świecie pracy zastanawiają się teraz: Po co pracować i jaki rodzaj pracy jest wart wysiłku?

O Autorach

• Anna Tavis jest profesorem klinicznym i dyrektorem akademickim wydziału Zarządzania Kapitałem Ludzkim w NYU School of Professional Studies. Stela Lupushor założyła Reframe.Work Inc. Wraz z Solange Charas jest współautorką książki Humanizing Human Capital: Invest in Your People for Optimal Business Returns.