Budowanie środowiska pracy, w którym ludzie mogą myśleć, współpracować i wprowadzać innowacje

Alla Weinberg

Sense & Respond, 2020

Stworzenie bezpiecznego środowiska dla pracowników zwiększa ich kreatywność i innowacyjność. Prawdopodobnie zmniejszy się również liczba „tragicznych awarii”, mówi Alla Weinberg, CEO Spoke & Wheel. Na przykład po katastrofie odrzutowca 737 Max firma Boeing odkryła, że jej pracownicy wiedzieli o problemach z samolotem, ale nie czuli się bezpiecznie, ujawniając je. Weinberg opisuje, jak przekształcić trzy rodzaje bezpieczeństwa – fizyczne, emocjonalne i psychologiczne – w silne wartości korporacyjne. Zaleca dodanie ćwiczeń budujących bezpieczeństwo – niektóre z nich są wyraźnie niezręczne, ale jej zdaniem warte zachodu – do spotkań, aby pomóc pracownikom dostosować się do tych wartości i pielęgnować silniejsze, bardziej spójne zespoły.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Wnioski

• Firmy, którym brakuje kultury bezpieczeństwa, płacą wysoką cenę.
• Zwróć uwagę na potrzeby prymitywnego mózgu.
• Może ci się wydawać, że twoja kultura korporacyjna odzwierciedla twoje wartości, ale jeśli twoje wartości nie przekładają się na określone zachowania, prawdopodobnie tak nie jest.
• Sprawdź swoją reakcję na strach: czy jesteś „prześladowcą, ratownikiem czy ofiarą”?
• Zmień strategię zarządzania z „opartej na strachu” na „opartą na bezpieczeństwie”.
• Możesz pomóc swoim pracownikom poczuć się bezpieczniej fizycznie, emocjonalnie i psychicznie.

Podsumowanie

• Firmy, którym brakuje kultury bezpieczeństwa, płacą wysoką cenę.
• Po dwóch katastrofach lotniczych Boeing uziemił swoje odrzutowce 737 Max w celu zbadania przyczyn wypadków. Okazało się, że częścią problemu była kultura korporacji. Pracownicy milczeli na temat kwestii projektowych, ponieważ obawiali się o swoje miejsca pracy, gdyby wyrazili swoje obawy. Stworzenie środowiska, w którym ludzie mogą i chcą wyrażać swoje opinie bez obawy przed represjami lub krytyką, jest niekończącym się, ciągłym procesem. Gdy pracownicy nie czują się bezpiecznie lub komfortowo, cierpi na tym praca zespołowa i innowacyjność.

• „Kiedy bezpieczeństwo jest zagrożone, ludzie zaczynają się chronić, powstrzymując pomysły, uczucia i myśli”.
• Czy pracownicy zadają pytania i uczestniczą w spotkaniach? Czy biorą odpowiedzialność za swoje błędy? Czy członkowie zespołu chcą się nie zgadzać, czy też unikają konfliktów? Pracownicy, którzy czują się bezpiecznie, wiedzą, że mogą przyznawać się do błędów, rozwiązywać konflikty i prosić o pomoc. Budowanie bezpiecznego środowiska korporacyjnego zaczyna się od przywództwa firmy. Pomyśl o czasie i grupie ludzi, z którymi czułeś się bezpiecznie. Zastanów się, w jaki sposób to poczucie bezpieczeństwa pozwoliło grupie tworzyć rozwiązania i radzić sobie z wyzwaniami. Określ, jakie aspekty kultury grupy sprawiały, że czułeś się bezpiecznie.

• Wybierz trzy do pięciu osób, z którymi pracujesz i które są ważne dla Twojego sukcesu. Zapisz, jakie aspekty tych relacji sprawiają, że czujesz się bezpiecznie i jakie atrybuty chciałbyś, aby te relacje miały. Porównaj to z różnymi grupami udziałowców w swojej orbicie. Czy czujesz się bezpieczniej ze swoimi kolegami, pracownikami lub kierownictwem wyższego szczebla? Zapisz swoje odpowiedzi i zastanów się nad nimi.

• Zwróć uwagę na potrzeby prymitywnego mózgu.
• Technologia rozwiązuje wiele problemów biznesowych, ale współpraca międzyludzka nadal wymaga radzenia sobie z ludzkimi mózgami, których impulsy pozostały w dużej mierze niezmienione w ciągu ostatnich 10 000 lat. Zwierzęta drapieżne mogą już nie zagrażać Twojemu życiu, ale Twój prymitywny mózg może zinterpretować krytyczną wiadomość e-mail lub oczekującą prezentację jako zagrożenie. Kiedy Twój mózg identyfikuje zagrożenie, kortyzol i adrenalina zalewają Twoje ciało. Twój „mózg ssaków” doświadcza reakcji emocjonalnej, zanim „mózg racjonalny” będzie mógł przejąć kontrolę. Podczas tego początkowego procesu prymitywny mózg przejmuje kontrolę, zmniejszając „operacyjne IQ” o 50%. Poczucie zagrożenia fizycznego lub emocjonalnego w pracy utrudnia współpracę, myślenie i innowacyjne myślenie. 

• „Bez bezpiecznego środowiska pracy ludzie dosłownie nie mogą wnieść tego, co wiedzą”.
• Nie możesz kontrolować reaktywnego mózgu innych ludzi, ale możesz zbudować kulturę pracy, która nie wywołuje tak często reakcji obronnych. Stworzenie takiego środowiska wymaga zapewnienia ludziom bezpieczeństwa fizycznego, emocjonalnego i psychicznego – co odpowiada ich prymitywnym, ssaczym i racjonalnym mózgom.

• Możesz myśleć, że twoja kultura korporacyjna odzwierciedla twoje wartości, ale jeśli twoje wartości nie przekładają się na określone zachowania, prawdopodobnie tak nie jest.
• Autorka Brené Brown odkryła, że tylko 10% firm ma kulturę pracy zgodną z deklarowanymi wartościami. Jednak lider grupy może radykalnie zmienić dynamikę relacji i ponownie połączyć ją z jej celem i intencją.

• Przykładowo, kapitan marynarki wojennej USA David Marquet spędził rok na badaniu najwyżej ocenianego okrętu podwodnego i załogi, którą miał dowodzić, ale jego przełożeni przenieśli go na inne stanowisko. Jego nowy okręt miał „najniższy wskaźnik ponownego zaciągu marynarzy” w służbie. Marquet nie wybrał swoich mniej niż idealnych okoliczności, ale zdał sobie sprawę, że może wybrać sposób interakcji z załogą. Ponieważ spędził rok skupiony na innym statku, Marquet przyznał swojej nowej załodze, że ich nie zna i nie może jeszcze „wydawać dobrych rozkazów”. Postanowił polegać na załodze, przestał wydawać rozkazy i zaufał, że powiedzą mu, kiedy będą musieli coś zrobić. Jeśli zadanie marynarza wymagało zanurzenia okrętu podwodnego, marynarz informował kapitana, a następnie to robił. Ta fundamentalna zmiana zmieniła sposób interakcji załogi z Marquetem i między sobą. Załoga okrętu podwodnego pobiła wszystkie rekordy wydajności marynarki wojennej, ponieważ członkowie załogi zostali wzmocnieni w swojej pracy i pracowali razem jako spójna całość.

• „Aby kształtować kulturę swojego zespołu… skup się na… relacjach między jednostkami – zaczynając od swoich relacji”.
• Aby stworzyć pożądaną kulturę, nie definiuj jej teoretycznie; zamiast tego wyobraź sobie swój zespół lub kulturę organizacyjną jako „żywe, oddychające” stworzenie. Jak wygląda lub jak się porusza? Pociągnij tę wizualizację dalej i zapytaj swoje wyobrażone stworzenie-kulturę, czy czuje się solidnie i bezpiecznie. Zapytaj, jakie ma dla ciebie rady. Użyj swoich zmysłów, aby wyczuć, co próbuje ci powiedzieć.

• Zbadaj swoją reakcję na strach: Czy jesteś „Prześladowcą, Ratownikiem czy Ofiarą”?
• Zachodnie pojęcie „stresu” jest eufemizmem dla uczucia strachu. Aby stworzyć bezpieczne środowisko, liderzy muszą wzmocnić swoją zdolność do odczuwania strachu i przetwarzania związanych z nim emocji. Kiedy działasz ze strachu, odczuwasz to jako napięcie w ciele, wraz z podwyższonymi emocjami i natłokiem samokrytycznych myśli. Każdy rodzaj zmiany może wywołać te uczucia. Im bardziej możesz dezaktywować swój układ nerwowy i prezentować spokojną energię swoim ludziom, tym bardziej będą oni w stanie podłączyć się do swoich racjonalnych mózgów. Twoim celem nie jest ignorowanie strachu, ale stawienie mu czoła. Im spokojniejszy pozostaniesz, tym bardziej będziesz w stanie nauczyć swoich kolegów i pracowników, jak odnosić się do siebie w nowy, bezpieczniejszy sposób.

• „Trójkąt dramatu” składa się z trzech punktów: Prześladowca, Ratownik i Ofiara. Są to również trzy nieproduktywne strategie, których ludzie powszechnie używają do radzenia sobie ze strachem: tworzenie bójek, podważanie poczucia bezpieczeństwa i zmniejszanie inteligencji. Ludzie mogą stosować te zachowania wobec siebie lub innych. Prześladowcy obwiniają siebie lub innych za coś, co wywołuje u nich strach. Ludzie stosują tę strategię, aby uniknąć uczucia dyskomfortu. Ratownicy próbują uniknąć swoich uczuć, pomagając innym i pozostając zajętymi. Powoduje to cykl produktywności i wyczerpania. Mogą również bagatelizować obawy innych ludzi, zapewniając ich, że sytuacja się ułoży lub unieważniając wyrażane przez nich uczucia. Ofiary traktują nawet kwestie globalne jako osobiste. Gdy poczują, że utraciły władzę, mogą nie stanąć w obronie członków swojego zespołu.

• Ludzie zmieniają te role, dopóki nie uciekną od cyklu strachu. Aby zmniejszyć wpływ tych postaw na siebie, regularnie wykonuj ćwiczenie „inwentaryzacji strachu”, aby się uspokoić i rozwinąć umiejętność radzenia sobie ze strachem. Ustaw minutnik na trzy minuty i wyobraź sobie sytuację, której doświadczyłeś, a która sprawiła, że poczułeś się rozdrażniony lub rozczarowany. Korzystając z podpowiedzi „Boję się, że…”, zapisz związane z tym obawy. Nie edytuj siebie – pozwól swoim myślom płynąć. Przeczytaj swój „spis lęków” na głos, a następnie podrzyj go. Zmniejszy to kontrolę, jaką mają nad Tobą Twoje lęki.

• Zmień strategię zarządzania z „opartej na strachu” na „opartą na bezpieczeństwie”.
• Zarządzanie korporacyjne oparte na strachu istnieje od czasów rewolucji przemysłowej. Wykorzystuje ono „wstyd, obwinianie, osądzanie i strach” do kontrolowania pracowników. Chociaż ludzie mogą podporządkować się przywództwu opartemu na strachu, sprawia ono, że czują się niebezpiecznie i tłumi ich zdolność do innowacji i rozwiązywania problemów. „Przywództwo oparte na bezpieczeństwie jest inne. Gdy pracownik popełni błąd, lider oparty na bezpieczeństwie myśli o jego uczuciach i przyznaje, że jest rozczarowany, ale zgadza się z pracownikiem, że nikt nie chciał złego wyniku. Liderzy mogą pytać, dlaczego coś poszło nie tak, ale muszą odwoływać się do wcześniejszych dobrych decyzji pracownika i pytać, jakie kroki mogą pomóc w naprawieniu problemu. Tworzy to bezpieczne środowisko do dyskusji i wzięcia odpowiedzialności.

• „Przejście od strachu do bezpieczeństwa jest możliwe, a najszybszym sposobem na to jest zmiana przekonań”.
• Na przykład, dyrektor generalny firmy produkującej sprzęt przeszedł od przywództwa opartego na strachu do przywództwa opartego na bezpieczeństwie, będąc na weselu. Zdał sobie sprawę, że pracownicy są „powierzeni” firmie tak, jak mąż i żona powierzają się sobie nawzajem. Zrozumiał, że jego pracownicy nie są trybikami w maszynie; są ludźmi, którzy zasługują na szacunek. Jego transformacja doprowadziła go do usunięcia zegarów czasu z linii produkcyjnej, zapewnienia dodatkowych możliwości rozwoju osobistego i otwartego doceniania wkładu swoich pracowników. Zmiana przekonań wymaga działania w nowy sposób. Jeśli zwykle wierzysz, że musisz sam rozwiązać każdy problem, zastanów się zamiast tego, że inni ludzie również mogą generować dobre pomysły. Następnie zapytaj, czy gdybyś zaakceptował to przekonanie, to jak inaczej byś się zachowywał? Wprowadź tę zmianę. Im bardziej kwestionujesz swoje przekonania, tym szybciej możesz zmienić swoje nastawienie, aby osoby wokół ciebie czuły się bezpiecznie.

• Możesz pomóc swoim pracownikom poczuć się bezpieczniej fizycznie, emocjonalnie i psychicznie.
• Pielęgnuj poczucie bezpieczeństwa fizycznego: wspólne przekonanie, że każda osoba należy do grupy, która ją docenia i szanuje. Gdy to osiągniesz, możesz kultywować bezpieczeństwo emocjonalne, a następnie psychologiczne. Aby to zrobić, pomóż zdefiniować wspólne przekonania członków zespołu i wspieraj je działaniami. Ludzie mają i wyrażają emocje. Kiedy tłumimy nasze uczucia w pracy, zmniejszamy naszą zdolność do efektywnej współpracy z innymi. Ćwiczenia bezpieczeństwa emocjonalnego potwierdzają emocje innych ludzi i pozwalają im wyrazić to, co czują. Aby je wykorzystać, włącz poniższe ćwiczenia do spotkań pracowników – nawet jeśli na początku wywołują dyskomfort:

• Rozpoczynając każde spotkanie, skorzystaj z grupowego ćwiczenia „Body Scan”, aby stworzyć spokojniejsze, bardziej skoncentrowane środowisko. Niech członkowie usiądą wygodnie. Poproś o zamknięcie oczu i skoncentrowanie się na oddechu. Przeczytaj te instrukcje na głos, prowadząc ich przez ćwiczenie. Poproś ich, aby mentalnie przeskanowali swoje ciała od stóp do głów, zauważając wszystko, co ich boli lub rozprasza. Kiedy skończą, poproś uczestników, aby ponownie zwrócili uwagę na swój oddech i otworzyli oczy. Wszyscy powinni być bardziej uważni i zrelaksowani.
• Co miesiąc wykonuj ćwiczenie „The Three As”. Każdy członek zespołu otrzymuje jedno „uznanie” za coś, co zrobił, jedno „uznanie” za to, kim jest i „przeprosiny” za coś, co ktoś mu zrobił, na przykład spóźnienie się na spotkanie, na które zadzwonił. Jedna osoba może wygłosić wszystkie trzy elementy lub mogą to zrobić różne osoby.
• Na każdym spotkaniu sprawdź uczestników. Niech każda osoba opisze swój stan emocjonalny i miejsce w ciele, w którym go odczuwa. Prowadzący może podsumować odczucia grupy i w razie potrzeby zmienić plan spotkania. To ćwiczenie pomaga ludziom zrozumieć, co czują i jak to się fizycznie manifestuje.
• Spotkaj się z pojedynczymi osobami lub zespołem, aby zorganizować „sesje wentylacyjne”. Spotkania te pozwalają ludziom wyrazić siebie i zostać wysłuchanym. Ograniczą one również plotkowanie w grupie. Ustal limit od 5 do 20 minut dla każdej osoby. Poproś daną osobę, by poskarżyła się na coś, co dzieje się w zespole. Podczas gdy każda osoba mówi, bez przerywania, rozważ kwestie, które się pojawiają. Kiedy skończą, podziękuj im.
• Kiedy rozpoczynasz projekt, poproś zespół o użycie tablicy do stworzenia dwóch list. Jedna zawiera indywidualne aspiracje dotyczące projektu. Druga zawiera listę zmartwień. Każdy umieszcza po jednym elemencie na każdej liście. Grupa rozmawia najpierw o pozytywnej liście, a następnie o obawach. Jeśli zauważysz wspólne elementy, wskaż je. Niech zespół zasugeruje, jak osiągnąć pozytywne cele i złagodzić potencjalne ryzyko.

• Organizuj comiesięczne „świętowanie błędów”, aby przejrzeć wyciągnięte wnioski i połączyć członków zespołu ze sobą. Upewnij się, że liderzy jako pierwsi szczegółowo opisują popełnione błędy.

• W zespole bezpieczeństwo psychologiczne odzwierciedla przekonanie, że gdy popełnisz błąd, zadasz pytanie lub zasugerujesz pomysł, członkowie zespołu nie zareagują negatywnie ani cię nie odrzucą. Członkowie efektywnych zespołów czują się ze sobą bezpiecznie pod względem psychologicznym. Jednak bez tego bezpieczeństwa ludzie mają tendencję do milczenia w obliczu problemów z projektem, zespołem lub szefem. Pielęgnuj ten poziom bezpieczeństwa, aby uniknąć tragicznych w skutkach awarii, takich jak te, które miały miejsce w przypadku samolotów Boeinga.

• „Bezpieczeństwo psychologiczne polega na szczerości i pewnym poziomie zdrowego konfliktu”.
• Tworzenie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego w grupie jest przeciwieństwem zwykłego „bycia miłym”. Wymaga to od członków zespołu konfrontacji i przepracowania swoich problemów. Oznacza to, że tworzenie bezpiecznej kultury może początkowo wydawać się niewygodne. Aby jednak wspierać innowacyjność, musisz znaleźć sposoby, aby upewnić się, że bezpieczeństwo nie jest jedynie wyrażaną wartością. Powinno to być wyuczone i praktykowane zachowanie.

O autorze

• Alla Weinberg, CEO Spoke & Wheel, specjalizuje się w relacjach w miejscu pracy.