Prowadzenie elastycznych zespołów do najlepszej pracy w ich życiu

Brian Elliott, Sheela Subramanian i Helen Kupp

Wiley, 2022 r.

Blokady spowodowane pandemią COVID zagroziły firmom na całym świecie. Świat biznesu musiał trwać, więc ludzie zaczęli pracować z domu i ustalać własne harmonogramy. Pracownicy pokochali te nowe rozwiązania. Praca zdalna stała się preferencją wielu osób, a zespoły zaczęły funkcjonować jako zdalne lub hybrydowe kolektywy. Rozwiązanie ad hoc, które zaczęło się jako odpowiedź na sytuację kryzysową, jest obecnie sposobem prowadzenia działalności. Brian Elliott, Sheela Subramanian i Helen Kupp badają, w jaki sposób firmy mogą zarządzać tym nowym światem pracy z elastycznością i skutecznością. Opowiadają się za dalszą współpracą między pracodawcami i pracownikami po pandemii i pokazują, jak elastyczna praca zespołowa może zwyciężyć.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Wnioski

Tradycyjna praca biurowa jest przestarzała.

Dawne miary produktywności nie są już skuteczne – i nigdy nie działały dobrze.

Wykonaj siedem kroków, aby dostosować swoją firmę do nowej przyszłości pracy.

1. Działaj zgodnie z ustalonym zestawem zasad.
2. Ustal wytyczne behawioralne, aby zapewnić pracownikom maksymalną elastyczność.
3. Nie narzucaj pracownikom zasad elastycznej pracy. Zapewnij ich zgodę podczas opracowywania zasad.
4. Eksperymentuj z elastycznym harmonogramem, aby znaleźć rozwiązanie, które sprawdzi się w Twojej firmie. 
5. Stwórz kulturę wirtualnych połączeń, którą pracownicy pokochają.
6. Doskonalenie umiejętności skutecznego zarządzania w wirtualnym środowisku pracy.
7. Unikaj „pętli zagłady” i przyjmij „pętlę rozkwitu”.

Monitoruj postępy w pracy swoich pracowników, a nie ich aktywność zawodową.

Pracownicy chcą i potrzebują elastyczności.

Podsumowanie

• Tradycyjna praca biurowa jest przestarzała.
• Elastyczna organizacja pracy pozwalająca pracownikom na pracę zdalną z niezależnymi harmonogramami była kiedyś przywilejem tylko dla najlepszych pracowników – jeśli nawet dla nich. Większość organizacji chciała, aby pracownicy pracowali w lokalnych biurach i przestrzegali sztywnych harmonogramów. Tak było od zawsze.

• „Elastyczność jest tym, czego chcą ludzie”.
• Zarządzający uważali, że praca biurowa sprzyja współpracy i umożliwia pracownikom wzajemne korzystanie z wiedzy i doświadczenia. Czy produktywność, innowacyjność i zyski nie ucierpiałyby, gdyby pracownicy nie współpracowali ze sobą? Jak menedżerowie mogliby nadzorować pracowników, którzy nie dzielili tego samego biura?

• Następnie, w 2019 roku, COVID-19 zmienił wszystko. Szybko zamknął biura, a miliony pracowników zaczęły pracować z domu. Czy ucierpiała na tym produktywność? W rzeczywistości nowy elastyczny model pracy zwiększył produktywność. Rozkwitła kreatywność i innowacyjność

• Dziś wielu pracowników uwielbia niezależność pracy z domu. Rekrutacja nigdy nie była łatwiejsza. Dla organizacji oznacza to zaakceptowanie znaczących zmian – i jest mało prawdopodobne, aby praca kiedykolwiek całkowicie powróciła do poprzedniego formatu. 

• Dawne miary produktywności nie są już skuteczne – i nigdy nie działały dobrze.
• Metody stosowane w przeszłości do pomiaru wydajności pracy nigdy nie były naprawdę skuteczne. Teraz, ze względu na nowe ustalenia dotyczące pracy wprowadzone przez COVID, te starsze miary produktywności w ogóle już nie działają.

• Na przykład, przełożeni mogli kiedyś być na bieżąco, odnotowując, ilu pracowników pojawiło się każdego dnia. Jest to łatwe, gdy pracownicy przychodzą codziennie w to samo miejsce, ale niemożliwe, gdy większość z nich pracuje z domu.

• „Jesteśmy na bardzo konkurencyjnym rynku talentów. Uważamy, że elastyczność może być prawdziwym wyróżnikiem, jeśli zostanie dobrze wykorzystana”. (Helena Gottschling, dyrektor ds. zasobów ludzkich, Royal Bank of Canada)
• Zarządzanie produktywnością poprzez „chodzenie dookoła” nie działa, gdy jeden pracownik jest w Indianapolis, inny w Albuquerque, a jeszcze inny gdzieś na wyspie. A samo pojawienie się pracowników nie mówi ci, co robią. Mogą dzwonić lub wysyłać SMS-y do znajomych, kupować coś online lub angażować się w milion innych czynności niezwiązanych z pracą. Większość pracowników w większości biur wykonuje swoją pracę, ale menedżerowie nadal muszą wiedzieć, ile robią i jak dobrze.

• Wykonaj siedem kroków, aby dostosować swoją firmę do nowej przyszłości pracy.
• Wiele organizacji uważa, że elastyczność byłaby idealna, ale pełna, radykalna transformacja nie może nastąpić, jeśli kierownictwo nie podejmie siedmiu trudnych kroków.

• „Miejsce pracy będzie teraz wszędzie tam, gdzie odbywa się praca, a tydzień pracy będzie zawsze wtedy, gdy praca będzie najlepsza dla każdej osoby”. (Drew Houston, CEO, Dropbox)
• Przed przystąpieniem do tej zmiany liderzy firm muszą uzgodnić kurs, którym chcą podążać. Jest to imperatyw konkurencyjny. Firmy, które nie chcą lub nie mogą się zmienić, pozostaną w tyle za firmami, które znajdą innowacyjne sposoby, aby ich pracownicy mogli pracować w preferowany przez siebie sposób.

• Działaj zgodnie z ustalonym zestawem zasad.
• Firmy potrzebują solidnego zestawu zasad elastycznej pracy, aby kierować ważnymi decyzjami i działaniami związanymi z zapewnieniem maksymalnej elastyczności pracowników. Ponieważ elastyczność w miejscu pracy jest stosunkowo nową – i często niesprawdzoną – dynamiką, znalezienie najlepszego sposobu na wdrożenie powiązanych praktyk i procesów wymaga znacznej dyskusji. Twoje zasady powinny kierować tymi dyskusjami.

• „Proces tworzenia celu i zasad elastycznej pracy na poziomie przywództwa… to sposób, w jaki zaczniesz zdobywać zrozumienie i dostosowanie niezbędne do napędzania ogólnoorganizacyjnej zmiany w sposobie współpracy ludzi”.
• Zapewnienie elastyczności harmonogramu i lokalizacji może stać się zbyt złożone i mieć skomplikowane konsekwencje. Ustanowienie zasad i praktyk okazuje się przydatne i skuteczne. Przestrzegaj tych wskazówek:

• Uczyń „autonomię na poziomie zespołu” hasłem przewodnim elastyczności – Zaoferuj wszystkim dostęp do elastycznego harmonogramu; wypróbuj różne podejścia; a następnie dostosuj się i ucz się na błędach.  
• Firmy mogą być elastyczne na różne sposoby – Nie ograniczaj elastyczności w swojej firmie tylko do kwestii pracy zdalnej.
• Nie wdrażaj uniwersalnego planu elastyczności w całej organizacji – podejście, które najlepiej sprawdza się na przykład w księgowości, prawdopodobnie nie jest odpowiednie dla działu sprzedaży.
• Ustanowienie i utrzymanie uczciwej współpracy – W zależności od przepływu pracy i projektów, rozszerz współpracę na wszystkich pracowników, zawsze i wszędzie.
• Zastosuj mentalność „digital-first” – działa to zarówno w przypadku polityki elastyczności pracowników, jak i innych inicjatyw.
• Twój imperatyw elastyczności ma większe cele – Dbanie o zadowolenie pracowników jest kluczowe, ale pamiętaj, że odpowiedni elastyczny harmonogram również zwiększy Twoje zyski.
• Ustanowienie wytycznych behawioralnych w celu zapewnienia maksymalnej elastyczności dla pracowników.
• Podczas gdy podstawowe zasady mają kluczowe znaczenie dla maksymalizacji elastyczności pracowników, firmy muszą również opracować wytyczne behawioralne dotyczące praktyk w miejscu pracy, przywództwa i kultury korporacyjnej, aby stworzyć środowisko, w którym wszyscy stosują podstawowe zasady w sposób sprawiedliwy. 

• „Bariery ochronne… nie zawsze są łatwe do wykonania, zwłaszcza gdy są sprzeczne z zakorzenionymi nawykami”.
• Na przykład Slack ma zasadę, która promuje politykę „jeden wybiera, wszyscy wybierają”. Oznacza to, że wszyscy pracownicy muszą uczestniczyć w zdalnych spotkaniach swoich zespołów, nawet jeśli łączą się ze swojego biurka w biurze Slack. Liderzy w IBM wykorzystali media społecznościowe do promowania listy norm „pracy z domu” (WFH) dla wszystkich pracowników.

• Organizacje powinny unikać „pozornej elastyczności”, takiej jak publikowanie pozornie elastycznych zasad, które w rzeczywistości nie są elastyczne i nie promują autonomii pracowników.

• Nie narzucaj pracownikom zasad elastycznej pracy. Zapewnij ich zgodę podczas opracowywania zasad.
• Organizacje nie powinny arbitralnie ogłaszać odgórnych dyrektyw dotyczących elastyczności, choć wiele z nich to robi, w tym Apple i Google. Nie wprowadzaj nowych procedur elastyczności poprzez wydawanie zasad, nakazów lub edyktów.

• „Czy w Twojej organizacji są zespoły, które już pracują elastycznie i robią to dobrze? … Dowiedz się, co zadziałało w ich przypadku, a co nie, i wyciągnij z nich przykłady, które są istotne”.
• Koncepcja „top-down” nie ma nic wspólnego z elastycznością. Uzyskaj od wszystkich członków zespołu informacje na temat tego, który układ będzie najlepszy dla każdej osoby, a następnie postępuj zgodnie z nimi. Upewnij się, że ustalenia dotyczące elastyczności są dostępne i tworzone we współpracy zarówno z doświadczonymi pracownikami, jak i nowo zatrudnionymi.  

• Najlepszym narzędziem do planowania elastyczności jest „umowa na poziomie zespołu” (TLA). Ten dokument planowania buduje zaufanie i zapewnia elastyczność, koncentrując się na pozostawaniu w kontakcie z każdym członkiem zespołu w zakresie „wartości, harmonogramów i spotkań, odpowiedzialności” i „relacji”.

• Eksperymentuj z elastycznym harmonogramem, aby znaleźć rozwiązanie, które sprawdzi się w Twojej firmie. 
• Elastyczność jest czymś nowym i potencjalnie mylącym dla wielu organizacji, a co więcej, nie ma niezawodnego schematu wprowadzania elastyczności w firmie.

• „Potrzeba połączenia odrobiny wiary, aby pozwolić na eksperymenty, wsparcia kierownictwa w tworzeniu prototypów nowych sposobów pracy i chęci uczenia się w kierunku nawyków i praktyk, które działają dla twoich ludzi”.
• Dlaczego więc nie eksperymentować? Wypróbuj różne podejścia, aby zobaczyć, co działa najlepiej. Zidentyfikuj różne wyzwania związane z elastycznością, zaangażuj się w poważne testy, zbierz istotne dane i oceń niezliczone wyniki.

• Wytrwaj w swoich eksperymentach, aż odkryjesz, co działa. Nie oczekuj, że odkryjesz jakikolwiek „idealny punkt danych” lub „zewnętrzny punkt odniesienia”, który wykaże ze 100% pewnością, że dany układ jest idealny. Postaw na radosny proces prób i błędów, który nie zawiera błędów, a jedynie opcje. 

• Twórz wirtualne kultury połączeń, które pracownicy pokochają.
• Podobnie jak większość komercyjnych gigantów, wiodące firmy technologiczne zbudowały imponujące fizyczne siedziby i rozległe kampusy, aby olśnić geniuszy technicznych, których chcieli zatrudnić, i aby ich pracownicy czuli się jak w domu i byli częścią imperium.

• „Jeśli zostanie to zrobione prawidłowo, elastyczna praca może zapewnić możliwość stworzenia bardziej połączonej i integracyjnej kultury niż kiedykolwiek wcześniej”.
• Firmy mogą stworzyć dla siebie najbardziej lśniące wirtualne przestrzenie, które zachęcą nowych pracowników do wstąpienia w ich szeregi. Prawidłowo obsługiwane, wirtualne przestrzenie mogą odżywiać połączoną kulturę, która przynosi korzyści wszystkim. Badania wskazują, że z poczucia więzi wynikają liczne korzyści, w tym poprawa zdolności poznawczych, lepsze zdrowie fizyczne i lepsze samopoczucie emocjonalne.

• Pomimo dominujących (i błędnych) postaw i przekonań, elastyczne, wirtualne przestrzenie do pracy poprawiają poczucie „więzi i przynależności” pracowników.

• Badania wskazują, że pracownicy korzystający z „elastyczności czasowej” doświadczają silnego poczucia przynależności i zwiększonej satysfakcji z pracy. Konwencjonalne myślenie zakłada, że ludzie pracujący razem pobudzają nawzajem swoją kreatywność. W rzeczywistości przestrzenie, w których ludzie pracują, nie mają prawie nic wspólnego z ich kreatywnością.

• Poprawa umiejętności skutecznego zarządzania w wirtualnym środowisku pracy.
• Migracja pracowników z biur do pracy wirtualnej ujawniła słabych menedżerów, którzy nie mają umiejętności miękkich potrzebnych do radzenia sobie z tymi zmianami.

• „Nikt nie wie nic na pewno o tym, co nadchodzi. Bycie gotowym, gdy nadejdą wielkie zmiany… wiąże się z umiejętnością skutecznej pracy w bezprecedensowych sytuacjach”. (futurysta Alex Steffen)
• Mając to na uwadze, firmy muszą pracować nad poprawą umiejętności swoich menedżerów. Na przykład Slack zainicjował „szkolenie Base Camp” dla swoich menedżerów. Wybiera menedżerów, którzy mają silną reputację przywódczą, zdobyli imponujące wskaźniki retencji i kierują zespołami, do których wszyscy chcą dołączyć.

• Współcześni idealni menedżerowie nie są strażnikami ani obserwatorami. Zamiast tego powinni być trenerami, którzy prowadzą swoich pracowników z empatią. Najlepsi menedżerowie budują zaufanie, ustalają jasność i pomagają swoim pracownikom, w biurze lub zdalnie, osiągnąć ich potencjał.

• Unikaj „pętli zagłady” i przyjmij „pętlę boomu”.
• Organizacje, które polegają na ciągłym, jawnym monitorowaniu swoich pracowników, padają ofiarą „pętli zagłady”. Typowe monitorowanie w pętli zagłady to marnowanie czasu, które sprawdza bezsensowne pola, tworzy bezsensowne wskaźniki, generuje odejścia pracowników i zmniejsza zaufanie.

• ” Biuro korporacyjne było miarą. To był czas spędzony twarzą w twarz, to był twój kalendarz, ale nawet przed COVID, to nie było zrównoważone”. (Atif Rafiq, prezes ds. handlowych i rozwoju, MGM Resorts International)”.
• Firmy powinny okazywać zaufanie swoim pracownikom, a nie obserwować ich w każdej sekundzie. Należy otwarcie rozmawiać z pracownikami, określając wspólne cele i zapewniając im wsparcie, którego potrzebują. Jest to „pętla boomu”, idealne przeciwieństwo przerażającej pętli zagłady.

• Monitoruj postępy w pracy swoich pracowników, a nie ich aktywność zawodową.
• Zamiast monitorować godziny pracy pracowników, monitoruj ich postępy w realizacji mierzalnych celów i definiowalnych projektów. Firmy mogą korzystać z systemu matrycy RACI do śledzenia „Odpowiedzialnych” pracowników, którzy będą wykonywać określone zadania; „Odpowiedzialnych” pracowników, którzy zatwierdzają swoją indywidualną pracę, pracowników, z którymi należy się „konsultować” w sprawie pracy oraz pracowników, których firma musi „informować” o postępach projektu. 

• „Podczas gdy elastyczność nie jest panaceum na wszystkie problemy w miejscu pracy, jest to duży krok we właściwym kierunku, jeśli jest dobrze wykonany”.
• Ciągłe monitorowanie pracowników obniża morale. Nikt nie lubi być obserwowany. Badania wskazują, że „50% ściśle monitorowanych pracowników” odczuwa znaczny niepokój w porównaniu do zaledwie 7% pracowników, którzy nie podlegają regularnemu monitorowaniu.

• Pracownicy chcą i potrzebują elastyczności.
• Elastyczna praca stanie się normą. Pracownicy chcą i oczekują elastycznych harmonogramów, które dają firmie silną przewagę konkurencyjną i zwiększają rekrutację. Elastyczne zasady zachęcają do produktywności i innowacyjnej współpracy, a także dbają o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

O autorach

• Brian Elliott jest starszym wiceprezesem w Future Forum, konsorcjum Slack.  Sheela Subramanian jest wiceprezesem w Future Forum, gdzie Helen Kupp jest starszym dyrektorem ds. strategii produktu i partnerstw.