Zainwestuj w swoich ludzi, aby uzyskać optymalne zyski biznesowe

Stela Lupushor i dr Solange Charas

Matt Holt Books, 2022

Eksperci HR Solange Charas i Stela Lupushor opierają się na szeroko zakrojonych badaniach tysięcy organizacji, omawiając humanistyczne zasady poprawy doświadczeń pracowników. Wykraczając poza znane podejście do tematu, autorki opisują, jak mierzyć „miękkie” inicjatywy HR i łączyć je z wynikami finansowymi. Charas i Lupushor łączą głębokie doświadczenie w kulturach pracy skoncentrowanych na ludziach z zaawansowaną wiedzą z zakresu analizy kapitału ludzkiego i przenikliwością finansową. Liderzy docenią ten praktyczny przewodnik przygotowujący do głębokich zmian w miejscu pracy, które nadchodzą.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Korzyści

• Sukces organizacji zależy od jej pracowników – a analiza danych pokazuje, w jaki sposób inwestycje w pracowników budują wyniki finansowe.
• Praktyka zarządzania kapitałem ludzkim znacznie się skomplikowała.
• Aby pozostać istotnym i wiarygodnym, specjaliści HR będą musieli zdobyć wiedzę biznesową i biegłość w analityce kapitału ludzkiego.
• Traktuj każdego pracownika tak, jak traktowałbyś cennego klienta.
• Zacznij humanizować doświadczenia pracowników na długo przed ich dołączeniem do organizacji.
• Wykorzystaj technologię, aby poprawić perspektywę i doświadczenie pracowników.
• Zaoferuj pracownikom spersonalizowane doświadczenie podkreślające integrację, przynależność, przejrzystość i możliwości rozwoju.

Podsumowanie

• Sukces organizacji zależy od jej pracowników – a analiza danych pokazuje, w jaki sposób inwestycje w pracowników budują wyniki finansowe.
• Pojawiają się dwa obszary analizy danych, które pokazują wartość pracowników dla ich organizacji i określają ilościowo, w jaki sposób inwestycje w pracowników wpływają na wyniki finansowe. Analityka personalna mierzy wydajność programów HR na poziomie jednostki lub grupy – na przykład, w jakim stopniu inwestycje w szkolenia poprawiają wydajność pracy. Analityka kapitału ludzkiego mierzy inwestycje w zasoby ludzkie pod kątem ich wpływu na wyniki finansowe firmy, za pomocą wskaźników takich jak zwrot z inwestycji w kapitał ludzki (HCROI) i wartość dodana HR.

• Analityka kapitału ludzkiego łączy inwestycje w pracowników – nawet tak zwane inwestycje miękkie, takie jak dobre samopoczucie lub mentoring – z wynikami finansowymi, umożliwiając kierownictwu wyższego szczebla, liderom HR i zarządowi podejmowanie lepszych decyzji inwestycyjnych. Zarówno analityka personalna, jak i analityka kapitału ludzkiego mają ogromne znaczenie, ponieważ pracownicy odpowiadają za większość kosztów w niemal każdym rodzaju organizacji. A kiedy organizacje dobrze traktują swoich pracowników – kiedy humanizują miejsce pracy – HCROI gwałtownie rośnie. Innymi słowy, to, co wkłada się w tworzenie kultury zorientowanej na cel i pracowników, zwraca się z nawiązką w postaci wymiernych zysków.

• „Musimy zawsze zdawać sobie sprawę z faktu, że ludzie – z krwi i kości, nawet jeśli są widoczni tylko zdalnie za pośrednictwem ekranu laptopa – są tym, co będzie napędzać Twoją firmę w przyszłości”.
• Sama lepsza retencja może zaoszczędzić organizacji od jednego do pięciu razy rocznego wynagrodzenia pracownika, biorąc pod uwagę koszty zastępstwa. Poprawa samopoczucia pracowników zmniejsza absencję, co z kolei przyczynia się do zwiększenia produktywności i poprawy wyników finansowych. Budowanie silniejszej marki pracodawcy może ułatwić zatrudnianie talentów, przekładając się na oszczędność czasu i pieniędzy, nie tylko w rekrutacji, ale także w utrzymaniu pracowników i wkładzie, jaki wnoszą dobrze zatrudnieni w trakcie ich kadencji.

• Praktyka zarządzania kapitałem ludzkim znacznie się skomplikowała.
• Znacznie bardziej dynamiczna gospodarka – napędzana przez zróżnicowanych, rozproszonych i nietradycyjnych pracowników, z których każdy oczekuje wzbogacającej i celowej pracy – wymaga nowego poziomu rygoru w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Pojawienie się zaawansowanych technologii, trendy takie jak starzenie się społeczeństwa oraz wyzwania środowiskowe i społeczne mają wpływ na HR. Liderzy i specjaliści ds. zasobów ludzkich nie mogą już liczyć na to, że będą handlować swoimi osobowościami jako „ludzie ludzi”, ani oczekiwać, że będą podejmować dobre decyzje wyłącznie w oparciu o doświadczenie i intuicję.

• Zaawansowane technologie nadal usprawniają pracę i przejmują zadania wykonywane wcześniej przez ludzi. Jednocześnie jednak rośnie zapotrzebowanie na unikalne ludzkie umiejętności – w tym kreatywność, inteligencję emocjonalną, krytyczne myślenie i zdolność do pracy z inteligentnymi maszynami. Aby odnieść sukces w tym środowisku, organizacje muszą jednocześnie rozumieć i wykorzystywać dane i technologię, szanując prywatność pracowników, inwestując w ich rozwój, oferując elastyczność i równowagę oraz promując dobre samopoczucie pracowników. Będą musiały przyjąć koncepcję przywództwa służebnego, w której „szefowie” istnieją nie po to, by sprawować kontrolę i wydawać polecenia, ale by wspierać, inspirować, trenować i rozwijać pracowników.

• „W przyszłej przestrzeni pracy pracownicy muszą mieć dowolne środowisko i elastyczne harmonogramy, które najlepiej pozwolą im być najbardziej produktywnymi, spełniając jednocześnie ich oczekiwania dotyczące idyllicznej podróży pracowniczej”.
• Jednocześnie wewnętrzni i zewnętrzni interesariusze, w tym organy regulacyjne, takie jak Komisja Papierów Wartościowych i Giełd, inwestorzy, konsumenci i pracownicy, wyrażają rosnące zapotrzebowanie na przejrzystość. Rządy, inwestorzy, klienci, pracownicy i potencjalni klienci chcą mieć pewność, że organizacje, które regulują, w które inwestują, dla których pracują i od których kupują, traktują pracowników uczciwie. Ci, którzy tego nie robią, mogą spodziewać się wysokiej absencji, trudności w rekrutacji, częstszych bojkotów i negatywnej uwagi ze strony organów rządowych, inwestorów i mediów – a także niezaangażowanej, nieefektywnej siły roboczej.

• Trendy i warunki technologiczne, społeczne, demograficzne, środowiskowe i dotyczące siły roboczej będą stanowić wyzwanie dla liderów HR. Będą oni potrzebować umiejętności analitycznego, krytycznego i systemowego myślenia na wysokim poziomie, aby opracować elastyczne strategie na bliższą i dalszą przyszłość – strategie, które łączą działania w całym przedsiębiorstwie z wynikami biznesowymi i społecznymi.

• Aby pozostać istotnymi i wiarygodnymi, specjaliści ds. HR będą musieli zdobyć wiedzę biznesową i biegłość w zakresie analizy kapitału ludzkiego.
• Od dziesięcioleci liderzy HR są zachęcani do gromadzenia danych, analizowania ich i wykorzystywania do podejmowania lepszych decyzji. Jednak dopiero niedawno połączenie tanich i wydajnych komputerów, cyfryzacji niemal wszystkiego oraz „datafikacji” biznesu i gospodarki umożliwiło przystępną cenowo i zaawansowaną analizę siły roboczej. Możliwości te pojawiły się w samą porę, aby przeciwdziałać coraz większej złożoności zadań specjalistów HR. Zapewniają one wyraźny wgląd w produktywność i zachowania pracowników, wychwytują wartość niematerialną i umożliwiają decydentom oparcie ich decyzji na danych, dowodach i oczekiwaniu zwrotu z inwestycji (ROI).

• „Podejmowanie decyzji dotyczących kapitału ludzkiego w oparciu o przeczucia i przeczucia nie jest już akceptowalne w klimacie biznesowym, który wymaga dowodów opartych na danych, odpowiedzialności i przejrzystości”.
• Analityka siły roboczej toruje drogę do ciągłego doskonalenia, generując lepsze wyniki przy niższych kosztach, a spostrzeżenia, które daje, są coraz bardziej interesujące dla rządowych organów regulacyjnych, inwestorów, zarządów i kadry kierowniczej. A ponieważ to, w jaki sposób organizacja odnosi dziś sukcesy – pod względem zobowiązań środowiskowych, społecznych i związanych z ładem korporacyjnym (ESG) – ma niemal takie samo znaczenie jak to, czy odnosi sukcesy, analityka może wykazać wartość programów HR nie tylko czytelnikom korporacyjnych sprawozdań finansowych, ale także interesariuszom każdego rodzaju. Cyfryzacja i analityka mogą albo zdehumanizować miejsce pracy, albo pomóc zaspokoić potrzeby pracowników w zakresie przynależności, bezpieczeństwa, celu i godności. Liderzy HR muszą zapewnić to drugie.

• Specjaliści ds. HR będą musieli zdobyć biegłość zarówno w analityce ludzi, jak i analityce kapitału ludzkiego. Aby przeprowadzać kompetentne i wiarygodne analizy, specjaliści HR będą również potrzebować dokładnych i istotnych danych, odpowiednich technologii i protokołów bezpieczeństwa, wsparcia wykonawczego oraz personelu wykwalifikowanego w zakresie analizy i interpretacji.

• Traktuj każdego pracownika tak, jak traktowałbyś cennego klienta.
• W latach 50. wiele organizacji traktowało pracowników niemal jak rodzinę. Teraz należy traktować ich jak klientów. Organizacje z lat 50. mogły być paternalistyczne i hierarchiczne, ale inwestowały w szkolenia, oferowały hojne emerytury i mniej więcej zapewniały pracę na całe życie. Podejście to zmieniło się w latach 70. i 80., gdy mantra zysków i akcjonariuszy stała się najważniejsza, co doprowadziło do wzajemnej nielojalności między pracownikami i pracodawcami. Obecnie, w erze ograniczonej podaży siły roboczej i większego nacisku na umiejętności i talenty, fala ponownie się odwraca.

• „Klienci nigdy nie pokochają firmy, dopóki pracownicy nie pokochają jej pierwsi”. (Start with Why, autor Simon Sinek)
• Przyznaj pracownikom większą autonomię i połącz ich pracę z celem i znaczeniem. Promuj ich bezpieczeństwo, zdrowie i dobre samopoczucie. Inwestuj w ich rozwój i podkreślaj kulturę sprawiedliwości, bezpieczeństwa psychologicznego, współpracy i zabawy. Śledź wszystkie aspekty ich doświadczeń w pracy – fizycznych i wirtualnych – i szukaj sposobów na ich poprawę. Wspieraj inwestycje pracowników w ich własny rozwój i indywidualną markę. Mierz zaangażowanie pracowników i wydajność zespołu. Śledź absencję, wykorzystanie dni urlopowych przez pracowników, raporty składane do EEOC i OSHA oraz związane z tym koszty. Regularnie oceniaj swoje praktyki w zakresie kapitału ludzkiego i sprawiedliwość ich stosowania.

• Zacznij humanizować doświadczenia pracowników na długo przed ich dołączeniem do organizacji.
• Traktuj ludzi tak, jakby każdy z nich mógł być potencjalnym pracownikiem. Zwracaj baczną uwagę na markę organizacji i sposób jej przedstawiania w mediach tradycyjnych i społecznościowych. Nigdy nie dowiesz się, ilu potencjalnych pracowników tracisz, gdy czytają ogłoszenie o pracę i badają Twoją organizację – ale decydują się nie aplikować, ponieważ natrafiają na informacje niezgodne z wyznawanymi przez organizację wartościami. Kiedy ludzie aplikują, traktuj ich z najwyższym szacunkiem, niezależnie od tego, czy zamierzasz ich zatrudnić, czy nie. Mierz postępy w tym obszarze poprzez monitorowanie poleceń pracowników, recenzji na GlassDoor oraz kosztów i zwrotu z inwestycji w działania związane z pozyskiwaniem kandydatów.

• „Wielokrotnie, gdy zastanawiasz się, co łączy najlepsze firmy do pracy, odpowiedzią numer jeden jest często uczciwe i sprawiedliwe traktowanie pracowników”.
• Humanizuj rekrutację, informując kandydatów o ich postępach w całym procesie rekrutacji. Przechodzenie do ofert tak sprawnie, jak to tylko możliwe. Sprawdzaj opinie kandydatów w mediach społecznościowych. Śledź, ilu najlepszych kandydatów przyjmuje oferty i ilu dobrych kandydatów, których organizacja nie zatrudnia, decyduje się pozostać w puli talentów do rozważenia w przyszłości. Opracuj twarde miary puli talentów – pipeline – jakości, postępów w realizacji celów w zakresie różnorodności oraz kosztów i jakości zatrudnienia. Dążenie do przekształcenia byłych pracowników w klientów, zaangażowanych absolwentów, ambasadorów marki i potencjalnych przyszłych partnerów lub wykonawców.

• Wykorzystanie technologii w celu poprawy doświadczeń potencjalnych klientów i pracowników.
• Korzystaj z technologii, która pozwala organizacji śledzić zainteresowanie potencjalnych kandydatów za pośrednictwem strony internetowej organizacji i strony LinkedIn oraz zapewniać, że rekruterzy będą się z nimi kontaktować. Jeden rozmiar nigdy nie pasuje do wszystkich doświadczeń kandydatów i pracowników: Wszystko zależy od indywidualnych uwarunkowań, zainteresowań, aspiracji, etapu życia i innych czynników – dlatego warto zebrać wiedzę o kandydatach na etapie pozyskiwania, a następnie wykorzystać ją do spersonalizowania rozmów kwalifikacyjnych.

• „Dzięki niezliczonym narzędziom, jakie mamy do dyspozycji, analityka danych ma teraz moc usuwania niematerialnych, tak zwanych miękkich aspektów HR, które większość ludzi wcześniej spisywała na straty jako niemierzalne”.
• Po złożeniu oferty wykorzystaj dogłębną wiedzę o nowych pracownikach, aby stworzyć dostosowane i zorganizowane doświadczenia powitalne. Przeanalizuj informacje zwrotne od nowych pracowników i dane dotyczące wydajności, aby ocenić doświadczenie i produktywność w pierwszym roku pracy. Oblicz zwrot z inwestycji w rekrutację i wydatki na wdrożenie, w tym różne kanały pozyskiwania pracowników, opłaty dla rekruterów i czas poświęcony przez pracowników w całym procesie. Monitorowanie wskaźników awansów nowych pracowników po pierwszym roku. Przez cały okres zatrudnienia monitoruj wskaźniki, takie jak zróżnicowany odsetek odejść, awanse, uznanie i – poprzez analizę sieci organizacyjnej – głębokość i szerokość powiązań pracowników.

• Zaoferuj pracownikom spersonalizowane doświadczenie podkreślające integrację, przynależność, przejrzystość i możliwości rozwoju.
• Zacznij od założenia, że każdy jest wyjątkowy, a następnie odpowiednio dostosuj pracę każdego pracownika, niezależnie od tego, czy oznacza to zorganizowanie pracy z domu, czy dostosowanie się do specjalnych potrzeb lub preferencji. Dąż do równości i sprawiedliwości, zarówno postrzeganej, jak i rzeczywistej. Zachęcaj liderów do spędzania czasu z każdym z członków zespołu, aby poznać ich jako jednostki.

• Uczyń sprawiedliwe wynagrodzenie, równe szanse na naukę i przejrzystość w awansach standardem w całej organizacji. Zapotrzebowanie na prawdę korporacyjną i przejrzystość eksplodowało w ostatnich latach. Płynie ono ze wszystkich stron, a dział HR nie jest tu wyjątkiem. Coraz częściej duże i notowane na giełdzie organizacje stają w obliczu coraz szerszych zasad ujawniania informacji. Niezależnie od organizacji, przejrzystość buduje zaufanie, a zaufanie generuje zyski.

• „Zamiast sloganu „Pracownicy są naszym największym atutem”, jak to głosi wiele firm, sugerujemy zastąpienie go następującą zasadą: „Jesteśmy największym atutem naszych pracowników””.
• Przemyśl system oceny wyników organizacji. Pracownicy mają szeroki zakres źródeł motywacji, w zależności od pokolenia, etapu życia i innych czynników, więc jedna odmiana oceny wydajności nie może służyć wszystkim. Wspólnie ustalaj cele i regularnie przekazuj informacje zwrotne. Mierz wpływ pracowników z wielu perspektyw, w tym z perspektywy współpracowników i klientów.

• Wspieraj stały rozwój pracowników. Związek między inwestycjami w szkolenia a lepszymi wynikami organizacji jest jasny i staje się coraz bardziej wyraźny, ponieważ zapotrzebowanie na nowe umiejętności rośnie. Menedżerowie powinni współpracować z każdym pracownikiem, aby opracować spersonalizowaną ścieżkę nauki i zarządzać nią. Promowanie niezależnego uczenia się poprzez powierzanie pracownikom odpowiedzialności za ich własną naukę. Większość nauki odbywa się w sposób nieformalny i jest samodzielnie kierowana przez zaciekawionych pracowników, często w momencie potrzeby, podczas gdy dana osoba jest zaangażowana w przepływ produktywnej pracy. Zachęcaj i wspieraj ten rodzaj uczenia się, zapewniając dostęp do nieformalnego coachingu i zasobów online.

• Kiedy ludzie opuszczają organizację, dobrowolnie lub nie, traktuj ich z szacunkiem i godnością. Szanuj ich wkład i pozostaw otwarte drzwi dla ich powrotu.

O autorach

• Solange Charas jest założycielką i dyrektorem generalnym Charas Consulting i HCMoneyball. Stela Lupushor jest starszym pracownikiem i dyrektorem programowym ds. kapitału ludzkiego w The Conference Board. Założyła firmę konsultingową HR Reframe.Work.