Keith H. Hammonds

Fast Company, 2005

Choć tytuł tego artykułu może, ale nie musi być żartobliwy, Keith H. Hammonds przedstawia kilka prowokujących do myślenia argumentów na temat roli, jaką powinni odgrywać w swoich firmach pracownicy działów zasobów ludzkich (HR). Pracownicy są często niezadowoleni z działu HR w swoich firmach. Zamiast być strategicznymi partnerami w biznesie swoich pracodawców i wspierać utalentowanych pracowników, specjaliści HR koncentrują się na zadaniach czysto administracyjnych. Ale czy rzeczywiście taki jest ich zakres obowiązków, czy też, jak sugeruje Hammond, po prostu nie mają kwalifikacji, by robić więcej? getAbstract poleca tę otrzeźwiającą, ale fascynującą analizę każdemu, kto pracuje w dziedzinie zasobów ludzkich.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Wnioski

• Działy zasobów ludzkich (HR) powinny pomagać w zwiększaniu kapitału ludzkiego firmy; zamiast tego zazwyczaj koncentrują się na prostych zadaniach administracyjnych.
• HR błędnie koncentruje się na wydajności, a nie na wartości.
• Działy HR służą i chronią firmy, a nie pracowników.
• Istnieje rozdźwięk komunikacyjny między działem HR a najwyższym kierownictwem.
• Tak długo, jak specjaliści HR będą opierać się przełamywaniu schematów, nie będą strategicznymi graczami w swoich firmach.

Podsumowanie

• Wyobraź to sobie: Las Vegas, Caesars Palace i setki menedżerów średniego szczebla zajmujących się zasobami ludzkimi (HR) na konferencji „Strategiczne przywództwo HR”. Po prezentacji Julie Muckler, starszego wiceprezesa ds. zasobów ludzkich w Wells Fargo Home Mortgage, zatytułowanej „Od techników do konsultantów: How to Transform Your HR Staff into Strategic Business Partners”, publiczność wygląda na lekko „oszołomioną”. I to jest właśnie problem z działem HR. Jeśli chodzi o proste zadania administracyjne związane z wynagrodzeniami i świadczeniami, rola, która jest coraz częściej zlecana na zewnątrz w celu zaoszczędzenia pieniędzy, HR jest kompetentny. Bardziej wartościowa rola, która pozostaje – rozwijanie kapitału ludzkiego – to obszar, w którym HR radzi sobie słabo. Istnieją ku temu cztery powody:

• Specjaliści HR są źle przygotowani – Większość profesjonalistów nie uważa HR za swój pierwszy wybór zawodowy. W dużej mierze ludzie, którzy wchodzą do gry HR, wypróbowali inne ścieżki kariery. Co więcej, coraz większa liczba specjalistów HR nie ma wyższego wykształcenia poza licencjatem i nie posiada wiedzy biznesowej.
• HR koncentruje się na niewłaściwych rzeczach – HR koncentruje się na wydajności, ponieważ jest ona łatwa do zmierzenia. Martwi się o obsadzanie stanowisk i wykonywanie działań, ale rzadko myśli o wynikach i wartości pracowników. HR nie ma sposobu na bezpośredni pomiar zwrotu z inwestycji. Zamiast tego, firmy takie jak Cardinal Health decydują się na pośrednie mierzenie zaangażowania pracowników za pomocą ankiet, a następnie korelują wyniki z zyskami firmy, aby uzyskać wyobrażenie o wartości swoich pracowników.
• HR pracuje dla firm, a nie dla pracowników – W obliczu coraz bardziej rygorystycznych przepisów prawa pracy, firmy wykorzystują HR do ochrony samych siebie. Aby utrzymać porządek, HR dąży do jednolitości, ponieważ jest to łatwe. Paradoksalnie, często najlepszymi pracownikami są ci, którzy myślą nieszablonowo; powinni być nagradzani, a nie karani.
• HR i kierownictwo są od siebie odłączeni – brakuje komunikacji i zrozumienia między działem HR a kierownictwem najwyższego szczebla. Specjaliści HR muszą być strategicznymi myślicielami zaangażowanymi w procesy decyzyjne swoich firm. Ale dopóki specjaliści HR nie spróbują przełamać tego schematu, będą tkwić w pracy administracyjnej.

O autorze

• Keith H. Hammonds jest prezesem i dyrektorem operacyjnym Solutions Journalism Network, a w latach 1999-2007 był redaktorem wykonawczym Fast Company.