Mia Sullivan

Hubspot, 2023 r.

Azjatyccy Amerykanie – zwłaszcza ci pochodzący z kultur wschodnioazjatyckich, takich jak Chiny, Korea i Japonia, które cenią harmonię i pokorę ponad asertywność i autopromocję – napotykają na trudną, ale niewidoczną przeszkodę na drodze do sukcesu. Eksperci nazywają ją „bambusowym sufitem”. W tym artykule Hubspot, dziennikarka biznesowa Mia Sullivan wyjaśnia nieświadome uprzedzenia, które mogą pojawić się, gdy amerykańskie firmy biorą pod uwagę pracowników azjatycko-amerykańskich do awansu. Organizacje mogą pomóc tym pracownikom, oferując bardziej sprawiedliwe ścieżki rozwoju kariery. Proaktywni pracownicy mogą również stać się bardziej autopromocyjni i świadomie rozwijać własne sieci kontaktów.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na wyjazdy integracyjne, może zawierać nieścisłości i błędy językowe

Wnioski

• Chociaż Azjaci są nadreprezentowani w zawodach, są oni niedostatecznie reprezentowani na najwyższych stanowiskach kierowniczych.
• Teoria „ukrytego przywództwa” zakłada „archetyp kulturowy” dla liderów. Firmy są mniej skłonne do promowania tych, którzy nie spełniają tego stereotypu.
• Firmy muszą inwestować więcej w rozwój przywództwa i przeznaczać zasoby na szkolenie Amerykanów pochodzenia azjatyckiego i innych grup na stanowiska kierownicze.
• Azjatycko-amerykańskie kobiety borykają się zarówno z bambusowym sufitem, jak i szklanym sufitem – niewidzialną barierą, która blokuje kobiety i osoby kolorowe przed awansem na wysokie stanowiska.

Podsumowanie

• Choć Amerykanie pochodzenia azjatyckiego są nadreprezentowani w swoich zawodach, to są oni niedostatecznie reprezentowani na najwyższych stanowiskach kierowniczych.
• Według statystyk, Amerykanie pochodzenia azjatyckiego odnoszą spektakularne sukcesy. Są najbardziej wykształconą grupą demograficzną w USA, biorąc pod uwagę, że 54% z nich posiada tytuł licencjata lub wyższy. Mają najwyższą średnią medianę dochodów i najniższe bezrobocie. Uzyskują wysokie wyniki w zakresie pokoleniowej mobilności ekonomicznej.

• „Bambusowy sufit jest częścią tej większej kwestii szklanego sufitu, ale odnosi się konkretnie do zestawu barier, które utrudniają Amerykanom pochodzenia azjatyckiego zdobycie stanowisk kierowniczych”.
• Pomimo tego, Amerykanie azjatyckiego pochodzenia konsekwentnie napotykają przeszkody na drodze do sukcesu zawodowego. W 2005 roku coach Jane Hyun nazwała tę barierę „bambusowym sufitem”. Podczas gdy azjatyccy Amerykanie stanowią 12% amerykańskich profesjonalistów, tylko 4,4% z nich jest dyrektorami w firmach z listy Fortune 1000. Chociaż firmy zatrudniające pracowników z branży technologicznej częściej zatrudniają Amerykanów pochodzenia azjatyckiego niż inne grupy demograficzne, firmy z Doliny Krzemowej rzadziej awansują ich na najwyższe stanowiska. Dlaczego więc istnieje „bambusowy sufit”? Naukowcy obwiniają uprzedzenia, różnice kulturowe i słabe korporacyjne programy rozwoju kariery.

• Teoria „ukrytego przywództwa” zakłada „archetyp kulturowy” dla liderów. Firmy są mniej skłonne do promowania tych, którzy nie spełniają tego stereotypu.
• Stereotypowo, amerykańscy menedżerowie są autopromocyjni, asertywni i pewni siebie. Ogólnie rzecz biorąc, kultury azjatyckie, zwłaszcza wschodnioazjatyckie, kładą nacisk na inne wartości, w tym pokorę, harmonijne życie i dostosowanie społeczne. Badanie opublikowane w czasopiśmie naukowym PNAS wykazało jednak, że Azjaci z południa – na przykład z Indii, Bangladeszu i Pakistanu – nie wydają się być tak ograniczeni przez bambusowy sufit jak Azjaci ze wschodu. Południowoazjatyccy Amerykanie radzą sobie proporcjonalnie lepiej niż biali Amerykanie w zdobywaniu stanowisk kierowniczych.

• „Brak reprezentacji na najwyższych szczeblach przywództwa w biznesie może być błędnym kołem”.
• Naukowcy przypisują tę różnicę uczestnikom badania z Azji Południowej wykazującym większą asertywność niż Azjaci ze Wschodu, tacy jak Chińczycy, Koreańczycy czy Japończycy. Podczas gdy kultury południowoazjatyckie zachęcają do asertywności, kultury wschodnioazjatyckie mają tendencję do jej zniechęcania. Azjatyccy Amerykanie są również stereotypowo uważani za cichych, metodycznych i dobrych w matematyce. W wyniku tego „szkodliwego i niedokładnego” stereotypu są oni często postrzegani jako „wykonawcy, a nie liderzy”.

• Firmy muszą inwestować więcej w rozwój przywództwa i przeznaczać zasoby na szkolenie Amerykanów pochodzenia azjatyckiego i innych grup na stanowiska kierownicze.
• Opóźnione awanse sugerują, że amerykańskie firmy nie zapewniają równego dostępu do szkoleń i stanowisk wysokiego szczebla. McKinsey donosi, że tylko 27% pracowników z Azji Wschodniej (w porównaniu do 44% białych pracowników) uważa, że każdy pracownik otrzymuje równe możliwości mentoringu i coachingu. Nawet przy dochodach powyżej 100 000 USD, Amerykanie pochodzenia azjatyckiego zarabiają 93 centy za każdego dolara zarobionego przez białych pracowników.

• „Badania sugerują, że firmy, które są bardziej zróżnicowane rasowo i etnicznie, mają większe szanse na lepsze zyski finansowe”.
• Korporacyjne szkolenia zawodowe i szersze zatrudnianie sprawiłyby, że liderzy wysokiego szczebla byliby mniej jednorodni. Obecnie 88,8% kadry kierowniczej Fortune 500 to biali, a 88,1% to mężczyźni. Ten brak różnorodności szkodzi wynikom organizacji i wysyła zniechęcający komunikat: gdy Amerykanie pochodzenia azjatyckiego widzą tylko białych mężczyzn na stanowiskach kierowniczych, mogą wierzyć, że te stanowiska są poza ich zasięgiem.

• Azjatycko-amerykańskie kobiety borykają się zarówno z bambusowym sufitem, jak i szklanym sufitem – niewidzialną barierą, która blokuje kobiety i osoby kolorowe przed awansem na wysokie stanowiska.
• Mimo że kobiety stanowią większy odsetek absolwentów szkół wyższych niż mężczyźni i stanowią 55% amerykańskiej siły roboczej, zajmują one tylko 29% stanowisk kierowniczych w USA – tylko 8% w firmach z listy Fortune 500. Czarnoskórzy Amerykanie również borykają się ze szklanym sufitem, zajmując jedynie od 4% do 5% stanowisk kierowniczych lub wiceprezesów w amerykańskich firmach, choć stanowią oni 13% siły roboczej. Tylko pół tuzina prezesów firm z listy Fortune 500 jest czarnoskórych.

• „Przywództwo nie ma twarzy. Przywództwo nie ma jednego stylu. Odnoszące sukcesy firmy mogą działać w wielu różnych stylach.” (Założyciel Tiger Network, Erik Lee)
• Doświadczenie bambusowego sufitu skłoniło pracownika działu sprzedaży technologii Erika Lee do założenia Tiger Network, aby pomóc Amerykanom pochodzenia azjatyckiego w nawiązywaniu kontaktów, współpracy i dzieleniu się historiami. Ma nadzieję zmienić nieświadome uprzedzenia rynku. Networking, coaching i nauka „wyrażania swoich zwycięstw”, zwłaszcza jeśli masz tendencję do bycia cichym, pomogą ci rozwinąć asertywność i pewność siebie, aby awansować. Wszyscy pracownicy powinni sprawdzić, czy nie mają uprzedzeń co do tego, jak powinni wyglądać liderzy i rozpocząć pracę nad pozbyciem się tych dyskryminujących założeń.

O Autorce

• Mia Sullivan pisze o biznesie i technologii na blogu The Hustle.