Sposób myślenia, umiejętności i zestaw narzędzi do prowadzenia organizacji w warunkach niepewności

Gary Bolles

Kogan Page, 2021

Współczesna gospodarka może być niepokojąca. Edukator i konsultant Gary Bolles czuje twój ból i rozumie, że zasady pracy zmieniają się niemal tak szybko, jak ludzie mogą się ich nauczyć. W tym przewodniku po prosperowaniu w nowoczesnej gospodarce Bolles przytacza badania sugerujące, że okres przydatności czteroletniego dyplomu ukończenia studiów wyższych wynosi zaledwie pięć lat – a nawet mniej w Dolinie Krzemowej. Doradza indywidualnym pracownikom i szefom, że odniesienie sukcesu w dzisiejszym świecie wymaga zdolności do adaptacji i ciągłego uczenia się.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Wnioski

• Świat pracy szybko się zmienia dla pracowników i szefów.
• Pracownicy i organizacje nowej generacji przyjmują elastyczny sposób myślenia.
• Pandemia COVID-19 stworzyła nową pilną potrzebę posiadania elastycznego sposobu myślenia.
• Umiejętności mają krótki okres przydatności.
• Organizacje wymagają, aby liderzy i pracownicy byli w stanie zmieniać swoje umiejętności.
• Zwinne zarządzanie i OKR to podstawowe mechanizmy w zestawie narzędzi Next Rules.
• Poszczególni pracownicy stoją w obliczu przerażającej przyszłości w świecie pracy.
• „Następne organizacje” przyjmują nowe myślenie o pracy.

Podsumowanie

• Świat pracy szybko się zmienia dla pracowników i szefów.
• „Stare zasady” od dawna dominują w nowoczesnych firmach. Zgodnie z tym etosem, szefowie przyjęli ideę zarządzania przez nadzór. Jeśli pracownika nie było w biurze, myślano, że musi się obijać. Kabina, którą producent mebli Herman Miller wynalazł w 1968 roku, była przykładem koncepcji zarządzania przez dowodzenie i kontrolę.

• Ta innowacja w zakresie maksymalizacji przestrzeni biurowej początkowo się nie przyjęła, ale ostatecznie farmy boksów stały się normalnym środowiskiem pracy. Pracownicy znosili długie dojazdy, aby dotrzeć do miejsca, w którym ich szefowie mogli ich nadzorować. Stary sposób myślenia odnosił się do samej organizacji, która tworzyła niedobór poprzez ograniczanie liczby pracowników i egzekwowała ten niedobór poprzez hierarchiczne modele nadzoru. Szefowie decydowali, a pracownicy byli posłuszni.

• „Im bardziej organizacje i liderzy przestrzegają tych starych zasad, tym wolniej będą reagować i tym mniej prawdopodobne jest, że będą w stanie się dostosować”.
• Zwolennicy „następnych zasad” przyjmują inny sposób myślenia. Poszczególni pracownicy wnoszą kreatywne rozwiązania do złożonych problemów i realizują własną listę obowiązków. Pracownicy nie skupiają się już tylko na wykonywaniu przewidywalnych zadań. Współcześni pracownicy łączą stabilność codziennej pracy, niepewność pracy na zlecenie i ryzyko związane z uruchomieniem start-upu. Menedżerowie nie są już źródłem wszelkiej wiedzy na temat miejsca pracy. Zamiast tego są przewodnikami, którzy pomagają pracownikom osiągnąć ich cele. Pracownicy pierwszej linii działają jako równorzędni członkowie zespołu – partnerzy w płynnym i elastycznym środowisku biznesowym.

• Pracownicy i organizacje nowej generacji przyjmują elastyczny sposób myślenia.
• Nastawienie opisuje sposób postrzegania świata. Twoja perspektywa jest potężna, ponieważ dyktuje nie tylko twoje postawy, ale także twoje zachowania. Stałe ramy oznaczają, że postrzegasz siebie jako osobę w większości niezmienną. Nastawienie na rozwój opisuje osobę, która z zadowoleniem przyjmuje zmiany, dąży do uczenia się przez całe życie i oczekuje ciągłego rozwoju.

• „Zachęcanie do zmiany nastawienia może być niezwykle trudne, ponieważ autentyczna zmiana nastawienia wymaga radykalnej zmiany zachowania”.
• Stały sposób myślenia dotyczy firm działających według starych zasad. Ludzie z takim nastawieniem nie wyobrażają sobie podejmowania ryzyka lub myślenia nieszablonowego. W organizacjach nowej szkoły pracownicy w całej firmie przyjmują mentalność wzrostu. Postrzegają siebie jako współpracowników dążących do wspólnego celu, jakim jest zadowolenie interesariuszy i klientów. Ludzie w tym środowisku uczą się przez całe życie i odkrywają siebie na nowo.

• Cztery rodzaje nastawienia odpowiadają kolejnym zasadom:

• „Nastawienie na efektywność” – dane i wyniki napędzają organizacje o tym nastawieniu, które koncentruje się na odpowiedzialności i wydajności. Firmy te zachęcają poszczególnych pracowników do brania odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów.
• „Nastawienie na rozwój” – Organizacje z tym nastawieniem kładą nacisk na indywidualne dobre samopoczucie i uważność. Zachęcają one do dokonywania „księżycowych strzałów” i innych ambitnych podejść do mierzenia wysoko i bycia gotowym na porażkę.
• „Zaangażowane nastawienie” – Organizacje z tym nastawieniem traktują priorytetowo przyzwoitość i różnorodność oraz koncentrują się na sprawiedliwym wynagrodzeniu i podejmowaniu decyzji. Ludzie dzielą się władzą.
• „Nastawienie na dostosowanie” – Organizacje z tym nastawieniem łączą każde działanie z szerszym celem i celami firmy. Ponieważ wartości – a nie bliskość – motywują pracowników w odległych lokalizacjach, organizacje zorientowane na wyrównanie są bardziej skuteczne w zarządzaniu wirtualną siłą roboczą.
• Pandemia COVID-19 stworzyła nową pilną potrzebę posiadania elastycznego sposobu myślenia.
• Do początku 2020 r. liderzy organizacji mogli postrzegać szybkość zmian gospodarczych i technologicznych jako kwestię, ale nie jako priorytet. Poważne zakłócenia – takie jak pandemia koronawirusa – przyspieszają takie harmonogramy.

• Jednym z wyzwań dla organizacji jest to, że chociaż dyrektorzy najwyższego szczebla są niezbędni w prowadzeniu inicjatyw zmian, czerpią największe korzyści ze status quo. Ich stare sposoby działania umożliwiły tym liderom przede wszystkim zdobycie narożnych biur.

• „Zmiana jest trudna. Zmiana może boleć”.
• Jednak nawet pracownicy pierwszej linii mogą opierać się zmianom. Przez pewien czas wykonywali swoją pracę w określony sposób, a przewrót wydaje się być odrzuceniem ich talentów i wartości dla organizacji. W obliczu oporu przed zmianami na każdym poziomie, liderzy mogą obrać trzy możliwe ścieżki zmiany nastawienia organizacji:

• „Strategia krawędziowa” – organizacja rozpoczyna proces zmian od uruchomienia projektu lub działu zatrudniającego osoby, które udowodniły swoją gotowość do przyjęcia nowych sposobów myślenia. W najlepszym przypadku wysiłki te nabierają rozpędu i rozprzestrzeniają się w całej kulturze.
• „Podstawowa strategia przyrostowa” – organizacja wybiera jedną lub więcej grup w sercu firmy i uwalnia je, aby wdrożyły nowe sposoby prowadzenia działalności. Służą oni jako wzór do naśladowania, który popycha zmiany w całej firmie. Podejście to może przynieść owoce, przytłaczając sceptyków dowodami skutecznych zmian.
• „Podstawowa strategia na dużą skalę” – jeśli CEO jest nastawiony na wzrost, organizacja może przeprowadzić szeroko zakrojone reformy. Na przykład dyrektor generalny Microsoftu, Satya Nadella, z powodzeniem przeprowadził zakrojoną na szeroką skalę zmianę w sposobie myślenia firmy. W 2014 roku Microsoft zatrudniał 128 000 pracowników, a giełda preferowała Apple i Amazon. Sześć lat później Nadella doprowadził firmę do ogromnego wzrostu przychodów, kapitalizacji rynkowej i udziału w rynku przetwarzania w chmurze. Ale nawet biorąc pod uwagę sukces Microsoftu, zmiana na dużą skalę może być trudna i często kończy się niepowodzeniem.
• Umiejętności mają krótki okres przydatności.
• Umiejętności w miejscu pracy ewoluują tak szybko, że uczenie się przez całe życie stało się koniecznością. W artykule Harvard Business Review z 2012 roku stwierdzono, że data ważności czteroletniego dyplomu wynosi pięć lat. Szef Coding Dojo, firmy prowadzącej obozy szkoleniowe w Dolinie Krzemowej, twierdzi, że potrzebuje zaledwie czterech miesięcy, aby zmienić nowicjuszy w programistów, którzy są wystarczająco biegli, aby zarabiać 90 000 USD rocznie. Jednak umiejętności, których uczą się ci szybcy absolwenci, mogą być przestarzałe 15 miesięcy później. Każdy – nawet ci, którzy opanowali najgorętsze umiejętności – potrzebuje ciągłego przekwalifikowania. Reskilling i upskilling to modne hasła dzisiejszej siły roboczej.

• „Pomyśl o tym jak o kartonie mleka: Twój dyplom ukończenia studiów ma datę przydatności do spożycia”.
• Przy tak szybko zmieniających się niezbędnych umiejętnościach, nastawienie przeważa nad zestawem umiejętności. Umiejętności są przydatne, ale nie są wszystkim. Pracownik z odpowiednimi umiejętnościami, ale niewłaściwym nastawieniem, nie będzie dobrze prosperował w organizacji, która ceni zdolność adaptacji i kreatywność. Pracownicy i menedżerowie z optymistycznym, zdolnym do działania nastawieniem mogą przezwyciężyć brak umiejętności. Dzięki pasji i ciężkiej pracy uczą się tego, co muszą wiedzieć, aby rozwiązywać problemy. Kiedy te umiejętności przestają być przydatne, uczą się nowych.

• Organizacje wymagają, aby liderzy i pracownicy byli w stanie zmieniać swoje umiejętności.
• Pandemia zatarła granice między pracą a życiem osobistym. Gdy pracownicy nagle zaczęli wykonywać swoją pracę z domu, ich przełożeni i współpracownicy dowiedzieli się o nich nowych rzeczy. Zwierzęta domowe pracowników, ich krewni i inne elementy ich życia osobistego stały się widoczne. Zgodnie ze starymi zasadami pracy, szefowie nie zawracali sobie głowy poznawaniem życia osobistego swoich pracowników. W nowym świecie liderzy muszą wiedzieć o wyzwaniach swoich pracowników poza pracą i muszą stworzyć nowy model ukierunkowany na wspieranie pracownika jako całej osoby.

• Liderzy z takim podejściem koncentrują się na zdrowiu fizycznym, psychicznym, emocjonalnym, bezpieczeństwie finansowym i duchowym swoich pracowników. Next Organizacje postrzegają tę nową rzeczywistość jako okazję do działania w sposób, który zasługuje na lojalność i produktywność pracowników.

• „Każdy pracownik musi stać się osobą potrafiącą rozwiązywać problemy, adaptacyjną i kreatywną, z empatią”.
• Dla jednostek i zespołów nowy świat pracy wymaga nowych umiejętności na przecięciu zestawu umiejętności i sposobu myślenia. Rozwiązywanie problemów wyróżnia się jako najważniejsza umiejętność. Organizacje zatrudniają pracowników przede wszystkim ze względu na ich zdolność do rozwiązywania problemów. Zdolność adaptacji to kolejna umiejętność, a dokładniej grupa umiejętności, które obejmują zwinność i świadomość. Kreatywność sprawia, że pracownicy są o krok przed oprogramowaniem i sztuczną inteligencją, które próbują ich zastąpić. Być może najbardziej ludzką umiejętnością ze wszystkich jest empatia – zdolność do zrozumienia doświadczeń i punktu widzenia innej osoby.

• Zwinne zarządzanie i OKR to podstawowe mechanizmy w zestawie narzędzi Next Rules.
• Dolina Krzemowa przyjęła nowy akronim: OKR – cele i kluczowe wyniki. Ustanowienie OKR pozwala organizacjom komunikować cele wydajnościowe i mierzyć postępy w ich realizacji. Dostawcy oprogramowania zareagowali, tworząc systemy, które pomagają firmom zarządzać OKR.

• Raz użyte, OKR często wiążą się z innym akronimem, KPI – kluczowymi wskaźnikami wydajności, mierzalnymi czynnikami na drodze do spełnienia OKR. Używane w sposób zorientowany na człowieka, który wzmacnia pracowników i napędza pozytywne wyniki, OKR są potężnymi narzędziami. W najlepszym przypadku pozwalają one menedżerom i poszczególnym pracownikom znaleźć się na tej samej stronie, umożliwiając im przejrzyste dążenie do wspólnego celu.

• „Agile jest zasadniczo strategicznym pasierbem myślenia projektowego i OKR-ów”.
• Organizacje nowej generacji przyjmują zwinność, która opiera się na koncepcjach kreatywnego myślenia, zdolności adaptacyjnych i szybkich wyników. Agile to zarówno sposób myślenia, jak i zestaw narzędzi. Ramy zwinności starają się rozbić trudne zadania na osiągalne cele. Zwinne zespoły stawiają czoła wyzwaniom przez określony czas – być może przez kilka miesięcy. Zwinny proces identyfikuje priorytet interesariusza, a następnie stara się zaspokoić tę potrzebę poprzez budowanie zespołu, ustalanie celów oraz szybkie i jasne komunikowanie postępów w realizacji celu końcowego.

• Indywidualni pracownicy stoją w obliczu przerażającej przyszłości w świecie pracy.
• Od czasów rewolucji przemysłowej ludzie martwili się o przyszłość pracy i swoje miejsce w sile roboczej. Dziś obawy te są szczególnie dotkliwe dla osób – takich jak byli przestępcy i uchodźcy – które napotykają bariery w znalezieniu pracy. Jak ta populacja może znaleźć sensowną pracę, która zapewni solidną wypłatę i stabilność? Kiedyś odpowiedź była prosta. Obecnie globalizacja i technologia znacznie skomplikowały sytuację.

• W szczególności pracownicy tymczasowi pracują pod dyktando tej nowej rzeczywistości. Pojedyncza zła recenzja może na przykład podważyć ocenę i dochody kierowcy Ubera. Paradoks uwidacznia tę zmieniającą się dynamikę władzy: Prawie dwie trzecie Amerykanów mówi ankieterom, że popiera związki zawodowe, ale tylko jeden na 15 jest ich członkiem. Wielu pracowników pracuje w strachu, mając niewielkie zabezpieczenia.

• „Zmiany nie zwolnią, a istniejące systemy nie staną się nagle uczciwe i sprawiedliwe”.
• Niektóre organizacje przyjmują ideę, że hojne wynagradzanie pracowników jest dobre dla wyników finansowych. Weźmy na przykład QuikTrip, sieć stacji benzynowych z 800 sklepami i 11 miliardami dolarów rocznego przychodu. QuikTrip płaci swoim pracownikom niezwykle dobrze i oferuje dobre świadczenia. Traktując pracowników jako interesariuszy, QuikTrip zachęca ich z kolei do dbania o swoich klientów. Rezultat? Sprzedaż na stopę kwadratową w QuikTrip jest znacznie powyżej średniej w branży, a rentowność w przeliczeniu na sklep jest dwukrotnie wyższa od normy.

• „Organizacje przyszłości” przyjmują nowy sposób myślenia o pracy.
• Jeśli współczesna gospodarka jest przerażająca dla jednostek, to niewiele różni się od niej dla organizacji. Firmy również stoją przed wyzwaniami, takimi jak znalezienie talentów do rozwiązywania ich problemów i tworzenia wartości. Coraz częściej oznacza to, że muszą realizować nowe strategie. Wśród nich:

• Wpisanie celu w DNA firmy – organizacje takie jak BlackRock i Singularity University świadomie komunikują swój większy cel.
• Traktowanie pracowników jako kluczowych dla misji – organizacje Next rozumieją, że ich pracownicy nie są kosztem, ale centralną częścią realizacji celu firmy.
• Bierz odpowiedzialność za niezamierzone konsekwencje – Świat biznesu często polegał na eliminowaniu negatywnych efektów zewnętrznych (szkodliwych skutków, które pojawiają się, gdy osoba lub firma podejmująca decyzję nie ponosi pełnych kosztów jej wyniku). Organizacje Next analizują te siły i minimalizują ich konsekwencje.
• Niech cel napędza zyski – Standardowy model biznesowy obejmuje nieustanny marketing skierowany do konsumentów w nadziei, że skłoni ich do kupowania większej ilości rzeczy, których nie potrzebują. Organizacje Next odwracają to myślenie, dostarczając cel jako wbudowaną część swojej oferty.
• Interesariusze wykraczają poza pracowników i liderów organizacji. W przypadku społeczności, niezależnie od tego, czy są to małe miasteczka, czy duże miasta, pytanie brzmi, jak stworzyć środowisko, w którym każdy może odnieść sukces. W przypadku narodów pytanie brzmi, jak stworzyć gospodarkę sprzyjającą włączeniu społecznemu.

• „Ty, twój zespół i twoja organizacja funkcjonujecie w ekosystemach, które nazywamy społeczeństwem i gospodarką”.
• Bardziej sprawiedliwa i równa gospodarka powinna być ostatecznym celem organizacji Next Generation. Prowadząc udane przedsiębiorstwo, firmy te mogą również zwracać uwagę na sprawiedliwość ekonomiczną, zarządzanie środowiskiem i inne cele, których firmy starej szkoły nie traktują priorytetowo.

O autorze

• Gary A. Bolles, katedra przyszłości pracy na Singularity University i partner w Charette LLC, firmie konsultingowej z San Francisco, jest współzałożycielem eParachute.com – zainspirowanym bestsellerowym klasykiem swojego ojca, What Color Is Your Parachute?