Siedem sekretów najtrwalszych na świecie organizacji skoncentrowanych na pracownikach

Josh Bersin

Ideapress, 2022

Josh Bersin, guru HR, wykorzystuje swoją rozległą wiedzę na temat motywacji i uczenia się w trudnym środowisku, z jakim mierzą się dzisiejsze organizacje. W oparciu o szeroko zakrojone badania nad „nieodpartymi” firmami – tymi, które utrzymują zaangażowanie pracowników w dłuższej perspektywie – Bersin przedstawia siedem zasad przyciągania i zatrzymywania talentów. Jego główny temat: Zatrudniaj dobrze wyszkolonych menedżerów, którzy dbają o rozwój i szczęście pracowników. Książka zdobyła uznanie takich luminarzy jak Adam Grant, Arianna Huffington i Daniel Pink, a Bersin opracowuje szereg projektów, aby podkreślić swoje odkrycia.

Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze wyjazdy integracyjne.

Wnioski

• Firmy, którym nie można się oprzeć, nadają priorytet doświadczeniu pracowników i czerpią korzyści z wydajności na siedem sposobów.
• Przedkładanie ludzi nad hierarchię.
• Nagradzaj pracę, a nie tytuły zawodowe.
• Menedżerowie stają się trenerami, a nie szefami.
• Wspieranie kultury skoncentrowanej na pracownikach i oferowanie progresywnego podejścia do wynagrodzeń.
• Inwestuj w ciągłe uczenie się i usuwaj warstwy zarządzania.
• Praktykuj świadomy kapitalizm.
• Wzmacniaj i uwalniaj swoich ludzi, aby tworzyli wspólną wartość.

Podsumowanie

• Firmy, którym nie można się oprzeć, nadają priorytet doświadczeniu pracowników i czerpią korzyści z wydajności na siedem sposobów.
• Josh Bersin wybrał termin „nieodparty”, aby opisać firmy, które utrzymują zaangażowanie pracowników w dłuższej perspektywie – nie tylko w fazie wzrostu. Firmy te mają wytrzymałość organizacyjną dzięki czterem czynnikom: Realizują atrakcyjną, ponadczasową misję. Wspierają produktywność pracowników – i w rezultacie cieszą się doskonałym wzrostem i wynikami biznesowymi. Sprawiają, że zaangażowanie pracowników staje się fundamentalną wartością. I wreszcie, wspierają szczęście pracowników, budując zaufanie, ceniąc sprawiedliwość i tworząc spójność społeczną w organizacji.

• „Każda osoba, na każdym poziomie firmy, jest w stanie robić ważniejsze i bardziej wartościowe rzeczy niż kiedykolwiek wcześniej”.
• Bersin zidentyfikował firmy, którym nie można się oprzeć, analizując ponad 5000 organizacji w bazie danych Glassdoor, która zawiera oceny pracowników dotyczące różnych aspektów doświadczenia pracowników w dziesiątkach tysięcy firm. Chociaż mniej niż jedna na dziesięć firm kwalifikuje się jako nieodparte, takie miejsca pracy istnieją we wszystkich branżach i w organizacjach każdej wielkości i w każdym wieku.

• Nieodparte miejsca pracy przyciągają talenty, klientów i innych interesariuszy, a także zachęcają ludzi do wnoszenia wkładu i wprowadzania innowacji. W rezultacie organizacje cieszą się wzrostem przychodów i zysków. Firmy stają się nieodparte, gdy ich liderzy rozumieją zmiany, które zaszły na świecie w ostatnich latach – w tym w technologii i świadomości społecznej – i przekształcają swoje organizacje w odpowiedzi. Siedem praktyk zarządzania ucieleśnia te transformacje i przyczynia się do stworzenia miejsca pracy, któremu nie można się oprzeć.

• Przedkładanie ludzi nad hierarchię.
• Większość organizacji nadal stosuje wielowiekowy system odgórnego zarządzania typu „rozkazuj i kontroluj”. Struktura ta przetrwała rewolucję przemysłową. Dziś jednak zawodzi, ponieważ większość pracy zmieniła się z rutynowej i manualnej na kreatywną i kognitywną. Obecnie struktura korporacyjna składająca się z wydajnych zespołów zapewnia zdolność adaptacji i szybkość działania. Zespoły tworzą się, rozpadają i ponownie formują w oparciu o wykonywane zadania oraz precyzyjne umiejętności i potrzebne doświadczenie.

• Małe grupy ludzi mogą szybko budować zaufanie i relacje, podobnie jak robią to zwycięskie drużyny sportowe. Ludzie mogą łatwo przemieszczać się między zespołami, zgodnie z ich zainteresowaniami i wymaganiami pracy. W niektórych organizacjach małe zespoły zwane squadami, składające się z maksymalnie ośmiu lub dziesięciu osób, podejmują się długoterminowych misji i działają autonomicznie, aby je osiągnąć. Oddziały uczestniczą w plemionach liczących do 150 osób realizujących nadrzędny program lub projekt. Ten rodzaj sieci, po raz pierwszy opracowany w Spotify, ułatwia spójność i wymianę informacji w całym przedsiębiorstwie.

• „Ludzie są najbardziej zaangażowani, gdy czują się odpowiedzialni za swoją pracę, pracują na właściwych stanowiskach i mają jasność co do celów zespołu”.
• Tak jak odnoszące sukcesy drużyny sportowe mają zdolnych trenerów, którzy nimi kierują, tak samo musi być z zespołami roboczymi. Menedżerowie powinni postrzegać siebie nie jako szefów, ale jako trenerów, którzy wspierają, rozwijają, wzmacniają, doradzają i inspirują członków swojego zespołu. Solidne, zwinne zespoły stają się czymś więcej niż sumą swoich części.

• Nieustannie się uczą, rozwiązują problemy, wprowadzają innowacje i iterują, angażując się w eksperymenty i zdrową debatę; dążą do jasnych celów i rozliczają się z ich osiągnięcia. W miejscach pracy, którym nie można się oprzeć, liderzy zespołów zaspokajają potrzeby pracowników w zakresie autonomii, rozwoju i znaczenia. Pomagają członkom zespołu dostrzec ich postępy każdego dnia i wyraźnie łączą je z misją i celem organizacji.

• Menedżerowie zapewniają informacje zwrotne, zasoby i narzędzia oraz zachęcają swoich pracowników do rozwoju, nawet jeśli oznacza to, że dana osoba opuszcza zespół w poszukiwaniu innej możliwości. Menedżerowie łączą swoje zespoły fizycznie, gdy jest to możliwe, jednocześnie wspierając preferencje członków zespołu do pracy, kiedy i gdzie chcą.

• Nagradzaj pracę, a nie stanowiska.
• Rynek pracy doświadczył głębokiej zmiany, ponieważ pracownicy, a zwłaszcza młodzież, zaczęli masowo korzystać z pracy w ramach gig-gospodarki i dorywczych zajęć. Około dwie trzecie młodszych pracowników angażuje się już w płatną pracę poza swoim pełnym etatem, a jeszcze więcej wydaje się być gotowych do podjęcia pracy w ramach gig-gospodarki.

• Jednocześnie liczba osób odchodzących z pracy osiągnęła najwyższy poziom w historii. Obecnie ludzie myślą raczej w kategoriach pracy niż zatrudnienia. Niewielu oczekuje tradycyjnej ścieżki kariery: pozostania w tej samej firmie przez dziesięciolecia, powolnego awansu w hierarchii, a następnie przejścia na emeryturę.

• „Przeszliśmy od gospodarki, w której pracodawca definiuje karierę, do takiej, w której umiejętności, doświadczenie i ambicja napędzają sukces”.
• Zamiast drabiny kariery, liderzy powinni tworzyć siatki, w których ludzie mogą poruszać się na boki i rotować między stanowiskami ze względu na naukę, doświadczenie i rozwój. Zatrudniając, menedżerowie i rekruterzy powinni szukać umiejętności, pasji i energii, a nie rodowodu uniwersyteckiego, i powinni dowiedzieć się, jakie cechy naprawdę przyczyniają się do wydajności na określonych stanowiskach, zamiast zakładać, że już to wiedzą.

• Pracownicy powinni być doceniani i nagradzani za poruszanie się po organizacji – nawet opuszczanie jej i powracanie – zdobywając w ten sposób nową wiedzę, umiejętności i relacje, które mogą okazać się cenne dla nich i dla firmy. W miarę jak umiejętności pracowników stają się coraz bardziej wieloaspektowe i zróżnicowane, wnoszą oni unikalne kombinacje umiejętności, które odróżniają ich od siebie nawzajem oraz od systemów i maszyn AI.

• Niektóre organizacje posunęły się tak daleko, że zniosły nazwy stanowisk, a w niektórych kandydaci aplikują do organizacji, a nie na konkretne stanowisko. Wszystkie te kroki zachęcają do myślenia, w którym pracownicy trafiają do miejsc i problemów, które najlepiej wykorzystują ich umiejętności.

• Menedżerowie powinni być trenerami, a nie szefami.
• W miejscach pracy, którym nie można się oprzeć, wartość wynika z niematerialnych pomysłów, innowacji i współpracy – bardziej niż z materialnych flot pojazdów, gruntów, gotówki czy budynków. W takich miejscach pracy trenerzy, a nie szefowie, rozumieją biznes, formułują plany i przekazują wizję. Prowadzą regularne rozmowy indywidualne z każdym członkiem zespołu; dobre poznanie swoich pracowników pozwala coachom doradzać im, rozwijać ich i inspirować.

• Ten typ menedżera osiąga swoje cele poprzez kierowanie chętnymi do pracy członkami zespołu, a nie poprzez wydawanie poleceń. Na przykład w Southwest zespoły składają się z pilotów, załogi i samolotu. Piloci rutynowo angażują się w pracę stewardes, a stewardesy pomagają pilotom – wszyscy pracują chętnie i zgodnie.

• „Liderzy, którym nie można się oprzeć, przodują w przenoszeniu ludzi do ról, które są odpowiednie zarówno dla nich, jak i dla organizacji”.
• Tradycyjne systemy zarządzania wydajnością sprawiają, że pracownicy rywalizują ze sobą. Nieodporne firmy zamiast tego stosują model coachingu. Częste kontrole i informacje zwrotne uzupełniają coroczny formalny przegląd, który stawia pracowników tylko przeciwko sobie i ich własnym celom i rozwojowi. Coachowie współpracują z pracownikami, aby zdefiniować cele w oparciu o cele i kluczowe wyniki, dzięki czemu można je łatwo śledzić i dostosowywać. Organizacje te wynagradzają pracowników w oparciu o ich wartość, a nie poziomy czy tytuły.

• Wspierają kulturę skoncentrowaną na pracownikach i oferują progresywne podejście do wynagrodzeń.
• W wielu organizacjach przejście na pracę zdalną podczas pandemii COVID-19 poprawiło samopoczucie, zaangażowanie i produktywność pracowników; podkreśliło zalety miejsca pracy sprzyjającego elastyczności, wolności, uczciwości i przejrzystości, a nie zasadom i polityce.

• Kultura miejsca pracy w nieodpartych firmach kładzie nacisk na doświadczenie pracowników, integrację, uznanie i holistyczne samopoczucie. Środowisko pracy zostało zaprojektowane tak, aby sprzyjać pracy zespołowej, współpracy międzyfunkcyjnej, kontaktom społecznym, kreatywności, integracji i elastyczności. Wyposażone jest w nowoczesne narzędzia zwiększające produktywność i oferuje udogodnienia, które wspierają zdrowie i wygodę pracowników.

• „Cała przestrzeń robocza powinna koncentrować się na dobrym samopoczuciu fizycznym, poznawczym i emocjonalnym”.
• Nieodparte organizacje zapewniają szkolenia dla menedżerów w zakresie kierowania pracownikami zdalnymi i hybrydowymi oraz zapewniają, że rozumieją oni znaczenie różnorodności, integracji, przynależności, uczciwości oraz dobrego samopoczucia fizycznego i psychicznego w pracy i w domu. Trenerzy wiedzą, jak słuchać i jak przekazywać uznanie. W kulturze szacunku i uznania, która wyróżnia firmy, którym nie można się oprzeć, trenerzy i liderzy słuchają swoich ludzi, szukają rzeczy, które pracownicy robią dobrze, chwalą ich i nagradzają.

• Zmieniają się również praktyki w zakresie ustalania wynagrodzeń. W Google komitet menedżerów decyduje o wynagrodzeniu pracownika, a menedżer pierwszej linii ma tylko jeden głos spośród wielu. Wynagrodzenie ewoluuje i zależy od wielu czynników, które wpływają na wkład pracowników, w tym ich umiejętności, reputacji, zdolności przywódczych i potencjału rozwoju – a nie tylko od ich obecnej pracy. Liderzy zaczynają postrzegać hojne wynagrodzenie jako potencjalny obszar przewagi konkurencyjnej, wspierający utalentowaną, zaangażowaną i produktywną organizację.

• Przejrzystość oznacza, że pracownicy będą znali powody swojego wynagrodzenia i będą mieli dostęp do filozofii płacowej organizacji oraz zakresów płac innych pracowników. Organizacje, którym nie można się oprzeć, mają tendencję do płacenia powyżej stawek rynkowych i płacą każdemu co najmniej godziwą i wystarczającą na życie pensję. Indywidualizują wynagrodzenia, świadczenia i inne nagrody, aby dopasować je do indywidualnych preferencji i potrzeb.

• Inwestują w ciągłe uczenie się i usuwają warstwy zarządzania.
• Liderzy w firmach, którym nie można się oprzeć, traktują naukę priorytetowo i wspierają wszystkich pracowników w rozwoju i awansie. Liderzy usuwają warstwy zarządzania na rzecz autonomii pracowników i ciągłego uczenia się. Menedżerowie przestawiają się na ocenianie członków zespołu nie na podstawie czasu pracy i bezpośrednich obserwacji, ale na podstawie ich wartości dla organizacji. W miarę jak zmieniają się potrzeby organizacji, należy szkolić obecnych pracowników i awansować ich od wewnątrz tam, gdzie to możliwe, aby obniżyć koszty i zwiększyć zaangażowanie.

• „Firmy osiągające najlepsze wyniki mają zawsze jedną wspólną cechę: wprowadzają kulturę uczenia się”.
• Ciągły rozwój i uczenie się mają większe znaczenie niż kiedykolwiek, ponieważ ludzie żyją dłużej i często przesuwają termin przejścia na emeryturę. Jednocześnie, w obliczu automatyzacji, obecne umiejętności ludzi stają się coraz szybciej przestarzałe, podczas gdy ich potrzeby w zakresie rozwijania nowych nabierają tempa. Obszar uczenia się i rozwoju również ulega radykalnym zmianom; obecnie kładzie się w nim nacisk na cyfrowe, samodzielne kierowanie i uczenie się just-in-time, często wspomagane przez predykcyjną sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe, które pomagają uczącym się w czasie rzeczywistym.

• Liderzy w organizacjach, którym nie można się oprzeć, tworzą kulturę, która nagradza naukę umiejętności twardych i miękkich oraz zachęca do rozwoju. Zapewniają ludziom dostęp do narzędzi i technologii edukacyjnych oraz wspierają nastawienie na rozwój, umożliwiając pracownikom zdobywanie nowych umiejętności.

• Praktykowanie świadomego kapitalizmu.
• Podobnie jak w przypadku uczenia się, wielu pracowników przywiązuje dziś dużą wagę do znalezienia celu i znaczenia w swojej pracy. Coraz częściej pracownicy, klienci, inwestorzy i społeczności oczekują od organizacji czegoś więcej, w tym zaangażowania w ochronę środowiska, postęp społeczny i dobre zarządzanie. Pracownicy chcą wiedzieć, że ich praca przyczynia się do realizacji większego celu społecznego i środowiskowego. Kiedy cel napędza organizację, podążają za nim zyski.

• „Cel jest prawdziwym paliwem dla firmy. Daje ludziom energię, entuzjazm i kreatywność, które pozwalają im tworzyć wartość dodaną na wiele sposobów”.
• Kapitalizm przestawił się z koncentracji na wartości dla akcjonariuszy i zyskach na odpowiedzialność wobec wielu interesariuszy. Organizacje, którym nie można się oprzeć, angażują się w tak zwany świadomy kapitalizm, w którym dobre praktyki w zakresie obywatelstwa korporacyjnego budują lojalność interesariuszy. Zarówno millenialsi, jak i członkowie pokolenia Z uważają ochronę środowiska i zmiany klimatyczne za swoje największe obawy.

• Wydaje się, że pandemia COVID-19 zainspirowała młodych ludzi do empatii, aktywizmu i poczucia wspólnoty. W firmach, którym nie można się oprzeć, liderzy zapewniają, że organizacja ma misję i wartości, które wpływają na wszystkie decyzje; każdy pracownik powinien czuć się związany z misją i że służy ona wszystkim interesariuszom równie dobrze i uczciwie.

• Wzmocnij i uwolnij swoich ludzi, aby tworzyli wspólną wartość.
• Nieodparte firmy stosują myślenie projektowe do organizacji pracy i doświadczeń pracowników. Liderzy obserwują sposób, w jaki ludzie pracują, w tym ich potrzeby i to, co sprawia, że się rozwijają, a następnie odpowiednio projektują swoją pracę i procesy zorientowane na pracowników. Wdrażają technologie pracownicze, które łączą zespoły i pracowników oraz przynoszą im korzyści zarówno w pracy, jak i w życiu osobistym.

• Na przykład w firmie Autodesk, produkującej oprogramowanie, innowacyjne wykorzystanie Slack łączy wszystkich pracowników w jedną platformę komunikacyjną, umożliwiając współpracę międzyorganizacyjną i dzielenie się informacjami. Z kolei w klinice Mayo, będącej liderem w dziedzinie opieki zdrowotnej, interaktywna aplikacja mobilna zapewnia lekarzom natychmiastowy dostęp do informacji i specjalistycznej wiedzy na temat chorób i schorzeń.

• „Jeśli zdobędziemy serca i umysły pracowników, odniesiemy większy sukces biznesowy”. (Prezes General Motors Mary Barra)
• Pod warunkiem, że liderzy będą działać w sposób przejrzysty i z poszanowaniem praw, preferencji i prywatności pracowników, organizacje mogą wykorzystywać technologie i generowane przez nie dane, aby pomóc pracownikom łączyć się i komunikować, równoważyć i integrować ich życie osobiste i zawodowe oraz poprawiać ich ogólne samopoczucie. Nieodparte firmy wzmacniają i uwalniają ludzi do tworzenia wzajemnej wartości.

O autorze

• Josh Bersin jest założycielem i dyrektorem generalnym Josh Bersin Company, światowego lidera w dziedzinie badań, usług doradczych i rozwoju zawodowego dla zespołów HR. Podczas pięcioletniej pracy w Deloitte był głównym autorem i architektem badania Deloitte Human Capital Trends i stworzył model zaangażowania pracowników „Simply Irresistible”. Bersin zasiada w zarządzie UC Berkeley Executive Education.