Lekcje od lidera Toyoty Isao Yoshino na temat ciągłego uczenia się przez całe życie

Katie Anderson

Katie Anderson, 2020

40 lat przywództwa Isao Yoshino w Toyota Motor Corporation pomogło zdefiniować specyficzną kulturę korporacyjną, obecnie rozumianą jako „Toyota Way”. Autorka Katie Anderson śledzi karierę Yoshino, wyjaśniając tę filozofię zarządzania, która obejmuje kilka dobrze znanych, fundamentalnych koncepcji. Pierwsza z nich to kaizen, często tłumaczona jako „ciągłe doskonalenie”, zmiana i innowacja. Druga to genchi genbutsu, czyli koncepcja opierania ważnych decyzji na faktach pochodzących z oryginalnych źródeł. Trzecią koncepcją jest najważniejsza idea w podejściu Yoshino do przywództwa i uczenia się: hansei, krytyczna samoświadomość w biznesie i życiu.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze wykłady motywacyjne.

Wnioski

• Zacznij od większego marzenia.
• Kariera zaczyna się od celu i zdecydowanego planu.
• Cierpliwość jest cnotą, podobnie jak wytrwałość.
• Liderzy muszą komunikować poczucie celu i tworzyć okoliczności, w których ludzie mogą się doskonalić.
• Liderzy powinni dokładać wszelkich starań, by pomagać innym w nauce i pokazywać, że im zależy.
• Liderzy pomagają innym się rozwijać.
• Czasami liderzy ponoszą porażki, ale muszą wyciągać z nich wnioski.
• Refleksja ma kluczowe znaczenie dla uczenia się i mądrości – ale nie jest łatwa.

Podsumowanie

• Zacznij od większego marzenia.
• Lider Toyota Motor Corporation, Isao Yoshino, urodził się w Japonii tuż po II wojnie światowej. Dorastał w niezwykle odizolowanym środowisku wiejskim. Niewielu obcokrajowców przyjeżdżało do wiosek takich jak jego, a większość ludzi, których znał, nigdy nie była w innym kraju. Pewnego dnia młody Yoshino spotkał życzliwego amerykańskiego żołnierza, który zainspirował jego marzenie o wyjeździe do Stanów Zjednoczonych i zobaczeniu świata poza brzegami Japonii.

• „Posiadanie tego marzenia – jak Gwiazdy Północnej – w kącie umysłu jest bardzo ważne. Nawet jeśli nie wyciągasz go tak często, będzie cię prowadzić”. (Isao Yoshino)
• Yoshino zrobił dwa pierwsze kroki w kierunku swojego amerykańskiego snu: uczył się angielskiego i słuchał amerykańskiego radia wojskowego, ale zanim został studentem na Uniwersytecie w Osace, jego cele się rozszerzyły. Nie chciał spędzać czasu tylko w Stanach Zjednoczonych. Chciał doświadczyć różnych kultur na całym świecie.

• Po ukończeniu studiów Yoshino dołączył do Toyoty. W pewnym sensie ten wybór był ryzykowny. Założył się, że Toyota w końcu rozszerzy swoją działalność za granicą, co pozwoli mu podróżować i doświadczać innych kultur w ramach swojej pracy. W tym samym czasie Yoshino opracował dodatkowy główny cel: pomóc ludziom ewoluować. Jednym słowem, chciał przewodzić.

• Kariera zaczyna się od celu i określonego planu.
• Gdy masz już marzenie, sformułuj je jako konkretny cel, do którego możesz systematycznie dążyć.

• W Toyocie Yoshino zdał sobie sprawę, że najlepszym sposobem na realizację jego amerykańskiego i międzynarodowego marzenia było rozwinięcie zaawansowanych umiejętności w języku angielskim. Dążył do zdania egzaminu National English Proficiency, którego Toyota i inne firmy wymagały do wykonywania międzynarodowych zadań. Podczas nauki w bibliotece zauważył, że międzynarodowe publikacje handlowe wykorzystują specjalistyczny język. Yoshino zdał sobie sprawę, że opanowanie wernakularnego amerykańskiego angielskiego nie wystarczy do osiągnięcia jego celów; musiał opanować angielski biznesowy. Ponieważ jasno określił swój cel, Yoshino był w stanie się na nim skupić.

• „Marzenie może być odległe, może być rozmytą wizją lub jakąś mglistą ideą, ale jeśli myślisz o nim często, możesz uzyskać bardziej konkretny obraz. Staje się wyraźniejszym celem.” (Isao Yoshino)
• Yoshino realizował swoje cele w innowacyjny sposób. Nawet gdy realizował swoje aspiracje, odkrył, że chce pomagać innym w osiąganiu ich celów, dzielić się zdobytą wiedzą i poszerzać zakres swoich relacji. Stworzył więc grupę do nauki języka angielskiego i zaprosił do niej inżynierów i innych współpracowników. To doświadczenie potwierdziło radość, jaką odczuwał pomagając ludziom. Rozwinął również relacje ze współpracownikami, których inaczej by nie spotkał.

• Cierpliwość jest cnotą, podobnie jak wytrwałość.
• Ludzie rzadko realizują swoje marzenia i cele szybko lub bez niepowodzeń. Yoshino spędził lata 70. na różnych stanowiskach w Toyocie w Japonii i okolicach, a także na wychowywaniu rodziny. Na początku lat 80-tych Toyota rozwijała się na arenie międzynarodowej, a marzenia Yoshino wydawały się być w zasięgu jego ręki. Kiedy Toyota i General Motors utworzyły kalifornijską spółkę joint venture o nazwie NUMMI, Toyota była bliska przeniesienia Yoshino do Los Angeles. Jednak kierownictwo wyższego szczebla zdecydowało, że musi on pozostać w Japonii, aby stworzyć międzynarodowe programy szkoleniowe.

• „Wytrwałość, cierpliwość i skupienie mogą doprowadzić nas do naszych długoletnich marzeń i nadać naszemu życiu nieoczekiwane znaczenie”.
• Jak się okazało, Yoshino nadal pracował w domu, ale podróżował po całym świecie na krótkie okresy. W 1986 roku, po 20 latach oczekiwania, Toyota wysłała go do prowadzenia biura w San Francisco. Yoshino był uparty i wytrwały. Choć doświadczał niepowodzeń, a realizacja jego marzeń trwała długo, nigdy nie odszedł od swojego celu.

• Yoshino nadal rozwijał swoje powołanie jako lider, który pomaga innym. Wciąż ewoluował. Po zakończeniu pracy w San Francisco i powrocie do Japonii, Yoshino zdał sobie sprawę, że nadal chce pracować za granicą i poszerzać swoje horyzonty.

• Liderzy muszą komunikować poczucie celu i tworzyć okoliczności, w których ludzie mogą się doskonalić.
• Większość programów orientacyjnych dla pracowników w północnoamerykańskich i europejskich firmach jest krótka i pobieżna. Zazwyczaj trwają one krócej niż tydzień, a często nawet jedno popołudnie. Działy zasobów ludzkich przeprowadzają większość sesji orientacyjnych, koncentrując się na polityce firmy, procedurach i korzyściach.

• Dla porównania, kiedy Yoshino rozpoczął pracę w Toyocie w 1966 roku, program orientacyjny był intensywny i wyczerpujący; trwał ponad cztery miesiące. Nawet pracownicy biurowi, tacy jak Yoshino, zostali przeszkoleni w zakresie procesów produkcyjnych na hali produkcyjnej.

• „Cel części orientacyjnej na hali produkcyjnej był bardzo konkretny i zamierzony: zacząć od zdefiniowania celu i nauczyć go poprzez bezpośrednie doświadczenie”.
• Firma edukowała nowych pracowników na temat swojego celu, którym był rozwój pracowników, aby mogli tworzyć dobre produkty. Wprowadziła także nowych pracowników w swoją ogólną kulturę korporacyjną. Toyota stara się uczyć pracowników, jak realizować swoją misję. Aby wspierać ten cel, firma oczekuje od liderów stworzenia kontekstu, w którym pracownicy mogą odnieść sukces. Obejmuje to pielęgnowanie atmosfery, w której ludzie nie boją się popełniać błędów i mogą uczyć się na ich nieuniknionych błędach.

• Wczesne doświadczenia Yoshino z systemem orientacji Toyoty nauczyły go, w jaki sposób korporacja produkuje swoje samochody i zainspirowały go do zostania liderem „zorientowanym na ludzi”. W jego oczach zadaniem lidera było nie tylko umożliwienie produkcji i sprzedaży samochodów, ale także przekształcanie ludzi. Orientacja Toyoty ukształtowała koncepcję Yoshino dotyczącą tego, jak „przewodzić i uczyć się”.

• Liderzy powinni podjąć dodatkowy wysiłek, aby pomóc innym w nauce i pokazać im, że im zależy.
• Liderzy mogą promować rozwój pracowników bez wykonywania wielkich formalnych gestów. Zamiast tego powinni podejmować małe działania, które świadczą o ich trosce. Liderzy powinni przekazywać pracownikom dogłębne informacje zwrotne, które mogą wykorzystać do kształtowania swoich działań. Pierwsi menedżerowie i mentorzy Yoshino szczegółowo omawiali z nim jego oceny wydajności, wskazując jego mocne i słabe strony.

• „Lider to coś więcej niż tytuł zawodowy – to sposób bycia”.
• Ponadto wczesne doświadczenia Yoshino w Toyocie nauczyły go wartości tworzenia „łańcucha uczenia się” w całej firmie. Strategia ta zachęca do uczenia się i działań rozwojowych, które przecinają tradycyjne silosy.

• Jedną z podstawowych zasad Drogi Toyoty jest genchi genbutsu lub „idź do gemba”, co oznacza „idź do źródła”. Liderzy zorientowani na ludzi udają się do źródła, aby uzyskać fakty potrzebne do podejmowania dobrych decyzji. Może to wymagać wyjścia z biura i udania się do fabryki, aby porozmawiać z pracownikami lub spotkać się z klientami i innymi zaangażowanymi uczestnikami.

• Praktyka i filozofia udawania się do źródła w poszukiwaniu faktów są kluczowe dla liderów, którzy chcą się uczyć. Tylko liderzy uczący się naprawdę wiedzą, co dzieje się w ich organizacjach. Kiedy liderzy udają się do miejsc, w których pracują pracownicy i słuchają ich, dowiadują się o codziennym życiu swoich pracowników z pierwszej ręki. Pojawienie się na miejscu pokazuje, że lider ceni i szanuje pracowników.

• Liderzy pomagają innym się rozwijać.
• Yoshino nauczył się być liderem i opracował filozofię, która umożliwia zarówno liderom, jak i pracownikom naukę i rozwój.

• W połowie lat 70. Toyota stanęła w obliczu spadającej sprzedaży i problemów z jakością produkcji. Podczas gdy problemy gospodarcze w tamtym okresie mogły być zewnętrzne, kierownictwo wyższego szczebla Toyoty zdecydowało, że częścią problemu korporacyjnego było to, że menedżerowie tracili z oczu swoje prawdziwe priorytety. Toyota musiała ich przekwalifikować, aby mogli ponownie nauczyć się, jak przewodzić. W związku z tym program szkoleniowy kładł nacisk na podstawowe umiejętności menedżerskie. Na przykład, trenerzy nauczyli menedżerów wyjaśniać i klasyfikować swoje cele oraz odpowiednio dopasowywać je do działań, które musiały zostać podjęte, aby je zrealizować.

• „Moją rolą jako lidera było pomaganie innym w rozwoju.” (Isao Yoshino)
• Jeśli masz zbyt wiele celów, twój plan stanie się nieostry – a to uniemożliwi ci dostosowanie celów do powiązanych, konkretnych działań. Podczas procesu przekwalifikowania menedżerów, Yoshino dowiedział się, że aby być skutecznym, liderzy muszą praktykować zasadę programu rozwojowego, że przywództwo to ciągły sposób myślenia, a nie tylko zestaw indywidualnych spostrzeżeń.

• W 1991 roku, kiedy Yoshino powrócił do Japonii ze Stanów Zjednoczonych, aby kierować biurem zasobów ludzkich, wyraźnie skodyfikował swoją filozofię przywództwa w formie „credo”. Choć napisał je ponad 30 lat temu, Yoshino wierzy, że jego zasady pozostają aktualne do dziś. Wzywa do utrzymywania dociekliwego umysłu, próbując zrozumieć prawdziwą naturę sytuacji, angażując się w regularną komunikację z pracownikami, zapewniając produktywną krytykę i utrzymując pozytywne nastawienie, nawet w trudnych okolicznościach.

• Czasami liderzy ponoszą porażki, ale muszą wyciągać z nich wnioski.
• Toyota rozpoczęła działalność w Stanach Zjednoczonych w 1990 roku. Chociaż Yoshino miał niewielką wiedzę na temat żeglarstwa, a nawet nie interesował się nim, w 1992 r. Toyota przydzieliła go do działu przygotowania biznesu morskiego w Japonii. Jego zadaniem było nadzorowanie grup, które wprowadzały linię luksusowych jachtów na rynek japoński.

• Mieszkając w Stanach Zjednoczonych, Yoshino zaobserwował duży popyt na narty wodne. Zaproponował uruchomienie linii łodzi do nart wodnych specjalnie na rynek amerykański. W 1994 roku Yoshino zebrał mały, nieformalny zespół, w tym dwóch młodych inżynierów, aby zbadać ten pomysł. Opracowali oni szczegółowy plan dla Toyota Marine Sports w Stanach Zjednoczonych.

• „Nieplanowany pomysł Yoshino… wprawił w ruch odnowioną wytrwałość, aby powrócić do Stanów Zjednoczonych i realizować to, co będzie [jego] największym projektem – i największą porażką – w całej jego karierze”.
• Pod koniec 1996 r. kierownictwo wyższego szczebla Toyoty zatwierdziło amerykański biznes Yoshino związany z nartami wodnymi. Rozpoczął on współpracę z amerykańskim oddziałem Toyoty i założył zakłady produkcyjne w Orlando na Florydzie.

• Od samego początku napięcie między Toyotą a jej amerykańskimi odpowiednikami stwarzało problemy dla projektu. Pracownikom fabryki w Orlando brakowało wyszkolenia i mentalności ich japońskich odpowiedników.

• Yoshino próbował rozwiązać tę sytuację wysyłając „trenera kaizen”. Jednak metoda ciągłego doskonalenia kaizen nie przyjęła się. W 2001 r. kierownictwo wyższego szczebla Toyoty postanowiło całkowicie wycofać się z amerykańskiej branży łodzi i zamknąć fabrykę w Orlando. Przedsięwzięcie Yoshino kosztowało Toyotę około 13 milionów dolarów.

• Mimo to Yoshino podkreśla, że porażka nie jest prawdziwą porażką, jeśli nauczysz się czegoś, czego inaczej byś się nie nauczył. Rzeczywiście, jest wdzięczny za wszystko, czego nauczył się dzięki tej porażce i docenia, że miał okazję rozpocząć nowe przedsięwzięcie. Yoshino uważa, że jego główne błędy przywódcze w tej sytuacji polegały na tym, że nie przestrzegał rygorystycznie procesów Toyoty i próbował iść na skróty pod presją chwili.

• Refleksja ma kluczowe znaczenie dla uczenia się i mądrości – ale nie jest łatwa.
• Możesz podjąć refleksję lub hansei sam, ale twoje spostrzeżenia są często głębsze, gdy pracujesz z innymi ludźmi.

• „Złe wieści przychodzą po dobrych. Dobre wieści przychodzą po złych. Nie przejmuj się tym. Ani dobre, ani złe nie będą trwać długo. Takie jest życie.” (Isao Yoshino)
• Yoshino odkrył, że jego perspektywa, że zarówno dobre, jak i złe wiadomości są przejściowe, sprawdziła się podczas długich wywiadów przeprowadzonych na potrzeby tej książki. Zastanawiał się nad trudnymi tematami, takimi jak niepowodzenie amerykańskiego biznesu jachtowego, z nowej, pouczającej perspektywy. Niezależnie od tego, czy myślisz o sukcesie, czy porażce, refleksja pozwala ci uczyć się na podstawie swoich doświadczeń, dzięki czemu możesz modyfikować swoje działania w przyszłości.

• Jednak uzyskanie perspektywy może być trudne. Czasami ludzie uważają swój sukces za tak ekscytujący, że nie identyfikują jego prawdziwych źródeł i nie uczą się niczego nowego na przyszłość. Liderzy muszą zawsze uczyć się na podstawie swoich doświadczeń. Nieustannie zadawaj pytania. Zwracaj uwagę na to, co mówią inni. Nie bądź porywczy ani niecierpliwy. Z odpowiednim nastawieniem, możesz uczyć się z każdego doświadczenia i od każdego, kogo napotkasz.

O Autorce

• Katie Anderson jest praktykiem Lean, trenerem przywództwa, konsultantem i profesjonalnym mówcą. Jej strona internetowa to KBJAnderson.com. Książka Learning to Lead, Leading to Learn została wyróżniona nagrodą Shingo Award, prestiżowym osiągnięciem w dziedzinie ciągłego doskonalenia i doskonałości operacyjnej.