7 zaskakujących (i bardzo ludzkich!) sposobów na utrzymanie więzi pracowników z firmą

Erica Keswin

McGraw-Hill, 2023

Dzisiejsze miejsce pracy wydaje się czasem być drzwiami obrotowymi dla pracowników przechodzących z firmy do firmy. Jeśli szukasz lekarstwa na nadmierną rotację, autorka Erica Keswin oferuje podejście skoncentrowane na człowieku, aby utrzymać pracowników zainwestowanych w twoją firmę. Jej siedem strategicznych spostrzeżeń zapewnia odświeżające spojrzenie na siłę prawdziwej więzi w nowoczesnym miejscu pracy. Wciągające historie Keswin, przykłady ze świata rzeczywistego i gotowe do wdrożenia kroki mają na celu zmianę wskaźników retencji. Niezależnie od tego, czy jesteś doświadczonym liderem, czy dopiero zaczynasz, jej podręcznik może pomóc ci kultywować głębsze, bardziej znaczące więzi z zespołem.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia integracyjne.

Korzyści

Dzisiejsze drzwi obrotowe odzwierciedlają znaczące zmiany w oczekiwaniach pracowników wobec ich pracodawców i kariery. Aby za nimi nadążyć, należy zmienić siedem przestarzałych praktyk:

1. Onboarding ma teraz znaczenie. Niech będzie początkiem pracy nowych pracowników, a nie tylko administracyjnym obowiązkiem, który muszą odhaczyć.

2. Zapomnij o mikrozarządzaniu. Daj pracownikom autonomię i elastyczność.

3. Nie trzymaj się przestarzałych pomysłów dotyczących ubioru lub ekspresji osobistej, takich jak tatuaże. Postaw na indywidualną autentyczność w pracy.

4. Nie planuj spotkań dla samych spotkań; upewnij się, że sesje mają jasny cel.

5. Nie ograniczaj rozwoju zawodowego do zadań związanych z pracą. Wspieraj karierę pracowników i oferuj im możliwość podnoszenia kwalifikacji.

6. Zamiast pomijać swoich menedżerów, celebruj ich.

7. Nie pokazuj pracownikom po prostu drzwi; stwórz pozytywne doświadczenie wyjścia. Być może wrócą.

Podsumowanie

• Dzisiejsze drzwi obrotowe odzwierciedlają znaczące zmiany w oczekiwaniach pracowników wobec pracodawców i kariery. Aby za nimi nadążyć, należy zmienić siedem przestarzałych praktyk:
• Stabilność zatrudnienia przez całą karierę, niegdyś zapewniana przez gigantyczne korporacje, takie jak IBM i General Motors, jest obecnie niemal przestarzała. Motorem tej zmiany są nie tylko globalne wydarzenia, takie jak pandemia COVID-19, ale także zmiany gospodarcze. Weźmy na przykład rozwój gospodarki gig, która zapewniła pracownikom elastyczność i możliwość wyboru. W niedawnym badaniu 80% respondentów stwierdziło, że nie zawahaliby się odejść z pracy w ciągu sześciu miesięcy od zatrudnienia, gdyby nie spełniła ona ich oczekiwań. Raport Grant Thornton ujawnił ponadto, że około 4,5% nowo zatrudnionych pracowników to osoby, które pracowały dla tej samej firmy w przeszłości.

• „Liderzy, pracodawcy, dziennikarze i eksperci wskazują na ten przewrót talentów jako jedno z największych wyzwań, przed jakimi kiedykolwiek stanęły firmy”.
• W tym nowym środowisku firmy potrzebują bardziej elastycznych strategii zatrudniania i zatrzymywania pracowników. Firmy, które priorytetowo traktują dobre samopoczucie pracowników, takie jak te z indeksu „Fortune 100 Best Companies to Work For”, osiągają lepsze wyniki finansowe, znacznie przewyższając szerszy rynek. Aby wykorzystać cykliczny charakter dzisiejszej siły roboczej, należy odejść od siedmiu przestarzałych pomysłów wywodzących się z przestarzałych liniowych modeli pracy. Zaktualizuj swoje praktyki w zakresie wdrażania, autonomii pracowników, definicji profesjonalizmu, zarządzania spotkaniami, rozwoju zawodowego, roli menedżerów, a nawet sposobu, w jaki pracownicy odchodzą. Siedem zmian to:

• Onboarding ma teraz znaczenie. Niech stanie się początkiem pracy nowych pracowników, a nie tylko administracyjnym ćwiczeniem, które muszą odhaczyć.
• Stara idea, że onboarding nie jest „prawdziwą” pracą, ale administracyjną przeszkodą, którą pracownicy muszą pokonać, nie jest przydatna w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku rekrutacyjnym. Onboarding to kluczowy czas na nadanie tonu temu, co ma nadejść w życiu pracownika w organizacji. Ludzie muszą czuć się mile widziani w społeczności. Onboarding powinien dać im solidne zrozumienie kultury i wartości firmy. Kiedy tak się nie dzieje, często następuje dezintegracja – jak to miało miejsce w przypadku nowego pracownika dużej firmy medialnej, który zgłosił, że czuł się „niewidzialny”, ponieważ nikt nie ogłosił jego przybycia przez cały pierwszy tydzień.

• „Zacznij tak, jak chcesz kontynuować”.
• Potraktuj onboarding jako początek wzajemnie korzystnej, dynamicznej relacji między pracodawcą a pracownikiem. Uświadom sobie, jak powiedział współzałożyciel LinkedIn Reid Hoffman, że współcześni pracownicy nie podpisują umowy na całe życie z Twoją firmą, ale raczej na „okres służby”. Oczekują, że w pewnym momencie przejdą dalej, ale także, być może, powrócą, jeśli będą mieli dobre doświadczenia. Zapewniając nowym pracownikom kontakt ze współpracownikami i kulturą korporacyjną od samego początku, zwiększasz prawdopodobieństwo, że nowi pracownicy będą postrzegać swoją pracę jako coś więcej niż zestaw czynności transakcyjnych.

• Trzy „P” gwarantują sukces wdrożenia:

• Bądź profesjonalny – Jedna osoba powinna ponosić wyłączną odpowiedzialność za wdrażanie nowych pracowników. Celem tego pracownika jest upewnienie się, że wdrożenie jest jednolite i celowe.
• Bądź osobisty – Stwórz kanały komunikacji, takie jak spotkania indywidualne lub rozmowy telefoniczne, które umożliwią nowym pracownikom wyrażenie swoich wartości, słabości i potrzeb podczas zatrudnienia w Twojej organizacji.
• Bądź celowy – Zdefiniuj swoje intencje związane z procesem wdrażania. Określ, jakie wartości firmy chcesz, aby nowi pracownicy znali, które osoby w organizacji będą dla nich najbardziej pomocne i jakie zadania lub obowiązki powinny być dla nich priorytetowe.
• Jeśli jesteś liderem swojej firmy, oceń program wdrażania w organizacji, zaczynając od zaoferowania pracy. Rozważ wdrożenie nowych pracowników w grupach, aby zapewnić im wzajemne wsparcie. Proces wdrażania powinien być zgodny z wartościami korporacyjnymi, angażować kluczowy personel, oferować regularne punkty kontaktowe po pierwszym dniu i zapewniać możliwość ciągłego przekazywania informacji zwrotnych.

• Zapomnij o mikrozarządzaniu. Daj pracownikom autonomię i elastyczność.
• Pandemia na zawsze zmieniła środowisko biurowe i ujawniła pracownikom, że praca zdalna jest nie tylko możliwa, ale dla wielu preferowana. Dzisiejsi pracownicy często chcą pracować z domu, ponieważ cenią sobie elastyczność i autonomię – a jak twierdzi profesor Uniwersytetu Georgetown, Nick Lovegrove, wielu pracowników nie lubi tradycyjnego środowiska biurowego. Raport Monster Work Watch z 2022 roku pokazał, że 26% respondentów wolałoby poddać się bolesnemu zabiegowi dentystycznemu niż pracować w biurze przez pięć dni w tygodniu.

• Stary pogląd, że menedżerowie muszą stale widzieć swoich pracowników w pracy, nie jest już prawdziwy. Na przykład Sid Sijbrandij, dyrektor generalny GitLab, jednej z największych firm zdalnych, twierdzi, że mierzy swoich pracowników na podstawie ich wyników, zapewnia im wystarczającą swobodę i autonomię w kształtowaniu własnego harmonogramu, a następnie czerpie korzyści z zadowolonych, zrównoważonych i wysoce produktywnych pracowników.

• „Innymi słowy, gdy produktywność jest rozumiana jako czas spędzony zamiast dostarczonych wyników, całkowicie mija się to z celem”.
• Firmy powinny ocenić swoje obecne polityki dotyczące elastycznej pracy, biorąc pod uwagę potrzeby różnych grup, w tym kobiet, opiekunów i osób kolorowych. Należy skupić się na uzyskiwaniu wymiernych wyników i budowaniu zaufania, a nie na obsesji na punkcie aktywności pracownika. Kiedy zapraszasz pracownika do swojego biura, miej jasny cel, aby wspierać współpracę i znaczące kontakty. Zapewnij wytyczne dotyczące elastycznej organizacji pracy. Być może możesz ustalić podstawowe godziny pracy, ale pozostań otwarty na eksperymenty, ciągłe informacje zwrotne i strategiczne dostosowania w razie potrzeby.

• Nie trzymaj się przestarzałych pomysłów dotyczących ubioru lub ekspresji osobistej, takich jak tatuaże. Postaw na indywidualną autentyczność w pracy.
• Przejście na pracę zdalną zatarło granice między życiem zawodowym i osobistym. Dla wielu osób zmiana ta doprowadziła do zwiększenia wydajności. W badaniu przeprowadzonym w ramach projektu WFH Research pracownicy zdalni stwierdzili, że doświadczyli 9% wzrostu wydajności w domu w porównaniu do pracy w biurze. Pracownicy redefiniują również pojęcie „profesjonalizmu”, aby przedkładać osobistą autentyczność i bezpieczeństwo psychiczne nad zewnętrzne pozory. To dążenie do ponownego przemyślenia tradycyjnych standardów tego, co stanowi profesjonalny strój i zachowanie, zbiega się z szerszymi zmianami w postrzeganiu.

• Badanie przeprowadzone w 2022 roku w The Journal of Organizational Behavior ujawniło, że w przeciwieństwie do przeszłości, wielu klientów nie postrzega już wytatuowanych pracowników negatywnie. Dotyczy to zwłaszcza osób wykonujących artystyczne zawody umysłowe. Duże organizacje opieki zdrowotnej, takie jak Indiana University Health i Mayo Clinic, zaktualizowały swoje zasady, aby zezwolić na widoczne tatuaże, uznając, że około 47% milenialsów w USA ma co najmniej jeden tatuaż.

• „Tworzenie inspirującej przestrzeni dla ludzkiego profesjonalisty sprowadza się do zwracania uwagi na to, jak się ubieramy i wyrażamy, aby odnieść prawdziwie ludzki sukces”.
• Wraz z wejściem na rynek pracy przedstawicieli pokolenia Z i milenialsów na stanowiska kierownicze, firmy muszą zaakceptować autentyczny sposób, w jaki ludzie się prezentują. Firmy powinny przejrzeć i zaktualizować swoje zasady dotyczące ubioru i wyrażania siebie w miejscu pracy, aby upewnić się, że są one inkluzywne i nieobiektywne. Wspieraj bezpieczne środowisko, w którym pracownicy mogą swobodnie wyrażać siebie.

• Nie planuj spotkań dla samego spotkania; upewnij się, że sesje mają jasny cel.
• Pandemia wygenerowała wsparcie dla pracy asynchronicznej, „metody wymiany informacji bez oczekiwania informacji zwrotnej w czasie rzeczywistym”. Zwolennicy podkreślają korzyści płynące z ograniczenia niepotrzebnych spotkań i promowania bardziej skoncentrowanej, zindywidualizowanej pracy. Bezcelowe spotkania mają silny związek z niezadowoleniem z pracy. Wielu pracowników zgadza się, że „70% wszystkich spotkań to strata czasu”, co sugeruje, że menedżerowie muszą przemyśleć częstotliwość i cel takich spotkań. Firmy takie jak GitLab, główny zdalny pracodawca, które zaczęły stosować pracę asynchroniczną, zaobserwowały poprawę komunikacji międzyfunkcyjnej we wszystkich obszarach.

• „Im bardziej skoncentrowane i konkretne jest spotkanie, tym węższe są jego ramy i tym więcej pasji wzbudza”. (autor Priya Parker)
• Aby uniknąć spotykania się wyłącznie dla samego spotykania się, zorganizuj każde spotkanie, mając na uwadze te trzy punkty:

• „Cel” – Każde spotkanie musi mieć bezpośredni cel. Nie organizuj spotkania, jeśli nie potrafisz wyjaśnić, dlaczego zwołujesz ludzi.
• „Obecność” – Niezależnie od tego, czy spotykasz się wirtualnie, czy osobiście, pamiętaj, że uczestnicy są prawdziwymi ludźmi, którzy poświęcili czas, aby usiąść z tobą. Bądź pełen szacunku i poświęć im całą swoją uwagę.
• „Protokół” – Opracuj jasne wytyczne dotyczące spotkań, które będą zgodne z wartościami Twojej firmy. Bądź rozważny w określaniu częstotliwości spotkań, uczestników i struktury. Zamień skuteczne praktyki w regularne nawyki.
• Mniej znaczy więcej, jeśli chodzi o spotkania. Pracownicy reagują lepiej, angażują się głębiej i czują się mniej wyczerpani, gdy nie muszą uczestniczyć w tak wielu spotkaniach.

• Nie ograniczaj rozwoju zawodowego do zadań związanych z pracą. Wspieraj karierę pracowników i oferuj im możliwość podnoszenia kwalifikacji.
• Osobiste podejście do rozwoju zawodowego ma kluczowe znaczenie dla utrzymania i zaangażowania pracowników. Brak możliwości rozwoju jest jednym z głównych powodów, dla których ludzie opuszczają swoich pracodawców. Świadomość i wsparcie dla wewnętrznego rozwoju kariery może prowadzić do 30% do 50% wyższego wskaźnika zaangażowania i retencji. Co więcej, podnoszenie kwalifikacji obecnych pracowników jest bardziej opłacalne niż ponowne zatrudnianie, co daje przewagę konkurencyjną. Z perspektywy różnorodności, równości i integracji, oferowanie dostępnego rozwoju zawodowego jest niezbędne do przyciągnięcia i zatrzymania różnorodnych talentów. Członkowie niedostatecznie reprezentowanych grup często czują się mniej zadowoleni z możliwości rozwoju oferowanych przez pracodawcę.

• Sieć restauracji Chipotle wyróżnia się wyjątkowym zaangażowaniem w rozwój zawodowy. Oferuje takie benefity, jak bezpłatne studia wyższe w różnych dziedzinach, stypendia na programy edukacyjne oraz świadczenia, takie jak bezpłatna terapia i posiłki. Pracownicy mogą uzyskać czteroletni stopień naukowy dzięki partnerstwu Chipotle z akredytowanymi instytucjami i pozostać wolni od długów po ukończeniu studiów, bez obowiązku pozostania w firmie. Ta inwestycja w rozwój pracowników zaowocowała zwiększoną retencją i większą liczbą wewnętrznych awansów. Kierownictwo Chipotle rozumie, że dbanie o pracowników sprzyja pozytywnej kulturze i silnym ambasadorom marki.

• Aby jak najlepiej wykorzystać rozwój zawodowy i zachęcić do retencji, firmy powinny nadać priorytet rozwojowi pracowników, przystępnie wymieniając dostępne możliwości rozwoju, aby podkreślić, że ciągły rozwój jest przewagą konkurencyjną. Firmy powinny zachęcać menedżerów do omawiania i wspierania planów rozwoju swoich członków zespołu. Upewnij się, że możliwości rozwoju są dostępne w godzinach pracy, w tym kursy online, warsztaty lub szkolenia wewnętrzne. Wreszcie, integruj rozwój zawodowy od samego początku podróży pracownika, zaczynając od wdrożenia. Oferowanie takich możliwości bez żadnych zobowiązań może przynieść długoterminowe korzyści, w tym stanowić zachętę dla byłych pracowników do powrotu do firmy i generować nowe możliwości biznesowe.

• Zamiast pomijać swoich menedżerów, świętuj ich.
• Dobry lub zły menedżer może wpłynąć na całe doświadczenie pracownika w firmie. W związku z tym kadra kierownicza musi zwracać większą uwagę na swoje wybory podczas rekrutacji nowych menedżerów. Melissa Werneck, globalny dyrektor ds. personalnych w Heinz, ostrzega, że tylko jedna na 10 osób ma naturalne predyspozycje do zarządzania innymi.

• „Jako indywidualni współpracownicy, menedżerowie mają ogromny wpływ na stan siły roboczej, więc… skup się na ich szkoleniach i informacjach zwrotnych… aby utrzymać firmę w dobrej kondycji”.
• Rola menedżerów jest kluczowa, zwłaszcza że definicje pracy i podróży pracownika ewoluują. Zwykłe umieszczanie osób na stanowiskach kierowniczych w oparciu o ich biegłość w codziennej pracy lub dostępność może być krótkowzroczne. Zamiast tego należy traktować stanowiska kierownicze z powagą, na jaką zasługują. Na przykład, pomimo znacznego wzrostu w czasie pandemii, Squarespace zdał sobie sprawę z wyzwań związanych z szybkim promowaniem osób z doświadczeniem w swoich dziedzinach, ale ograniczonym szkoleniem menedżerskim. Andrew Stern, szef działu rozwoju menedżerów, podkreśla zaangażowanie firmy w podnoszenie kwalifikacji nowych menedżerów i szkolenie ich przełożonych w zakresie najlepszych sposobów ich wspierania.

• Podnieś rangę procesu stawania się menedżerem, zapewniając ustrukturyzowane, profesjonalne i markowe doświadczenia, które są zgodne z misją firmy. Dodatkowo, firma może celebrować menedżerów poprzez tworzenie połączonych społeczności, w których mogą się wspólnie uczyć i rozwijać.

• Nie pokazuj pracownikom po prostu drzwi; stwórz pozytywne doświadczenia związane z odejściem. Mogą wrócić.
• Tworzenie pozytywnych doświadczeń związanych z odejściem z pracy ma kluczowe znaczenie dla nowoczesnych firm. Dowody sugerują, że 28% nowo zatrudnionych pracowników w okresie trzech lat to w rzeczywistości pracownicy powracający lub pracownicy „bumerangowi”. Powody, dla których pracownicy powracają, obejmują niespełnione oczekiwania w nowych miejscach pracy i trwałą siłę więzi społecznych utworzonych w ich poprzednich miejscach pracy. Co więcej, sposób, w jaki firmy radzą sobie z odejściem, ma głęboki oddźwięk. Opracowana przez psychologa Daniela Kahnemana teoria reguł szczytowych zakłada, że ludzie często zapamiętują doświadczenia w kategoriach ich końcowych momentów. Pozytywne pożegnanie wzmacnia postrzeganie firmy przez odchodzącego pracownika (i być może wspiera przyszłą decyzję o powrocie) oraz wpływa na morale tych, którzy pozostają.

• „Mądre firmy wiedzą, jak uzyskać pozytywny zwrot z odejść pracowników”.
• Aby stworzyć udane doświadczenie odejścia dla odchodzących pracowników, należy pamiętać, że pracownicy często postrzegają swój staż w firmie jako tylko jeden rozdział w swojej szerszej karierze. Wspieranie wspierającego środowiska może jednak skłonić ich do powrotu, nie tylko jako pracownicy, ale także jako klienci lub osoby polecające. Po drugie, firmy muszą aktywnie promować wewnętrzne możliwości rozwoju, aby zmniejszyć niepotrzebną rotację i związane z nią koszty. Wreszcie, uruchomienie solidnego programu dla absolwentów i kultywowanie polityki łagodnego odejścia może budować zaufanie, ułatwiać lepsze planowanie, a czasem nawet przedstawiać alternatywne rozwiązania dla osób rozważających odejście.

O Autorce

• Autorka Erica Keswin jest strategiem biznesowym z ponad 25-letnim doświadczeniem.