Jak nietradycyjna siła robocza może pomóc w lepszym prowadzeniu firmy

Thomas D’Eri i Sara Grace

HarperCollins Leadership, 2023

Odkąd Thomas D’Eri i jego ojciec John uruchomili Rising Tide w 2013 roku, stała się ona jedną z największych sieci myjni samochodowych na Florydzie, ze wskaźnikiem retencji pięciokrotnie przewyższającym konkurencję. D’Eri dzieli się swoją receptą na sukces: Stawia pracowników na pierwszym miejscu, oferując im jasne role zawodowe, wydajne procesy i empatycznych, zorganizowanych menedżerów. 80% pracowników D’Eri to osoby autystyczne. Wychodząc naprzeciw potrzebom swoich wyjątkowych pracowników, D’Eri pokonał liczne wyzwania związane z zarządzaniem talentami, które nękają wiele firm.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze wykłady integracyjne.

Wnioski

• Zaprojektuj wydajne, spójne procesy i jasno określone role pracowników.
• Proces rekrutacji powinien obejmować testy związane z pracą, ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne i nacisk na charakter.
• Polegaj na szkoleniach i przejrzystych procesach w celu poprawy wydajności pracowników, obsługi klienta i bezpieczeństwa w miejscu pracy.
• Wybieraj i rozwijaj troskliwych liderów o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej.
• Szkol menedżerów, aby pomagali pracownikom unikać błędów.
• Zapewnienie każdemu pracownikowi poczucia bezpieczeństwa psychicznego.
• Odpowiedzialność pracowników i liderów poprzez ustalenie jasnych oczekiwań.
• Nadaj codziennej pracy sens i autonomię.
• Stwórz atrakcyjną narrację firmy i podziel się nią z szerszą społecznością.

Podsumowanie

• Zaprojektuj wydajne, spójne procesy i jasno określone role pracowników.
• John D’Eri, ojciec Andrew D’Eri, autystycznego dziecka, i Thomas D’Eri, brat Andrew, założyli myjnię samochodową Rising Tide w 2012 roku i zatrudnili prawie wyłącznie pracowników z autyzmem. Obecnie aż jedno na 44 dzieci otrzymuje diagnozę autyzmu. Firma D’Eri, z trzema lokalizacjami na Florydzie, odnosi sukcesy dzięki swojej nietypowej sile roboczej, a nie pomimo niej.

• „Andrew i jego koledzy z zespołu nie są już gapiami ani wyrzutkami w naszej społeczności. Są jej uczestnikami. Współtwórcami. Producentami. Są częścią czegoś większego”.
• Thomas i John zaprojektowali hermetyczne procesy dla swoich pracowników. Założyciele wymyślili narzędzia i systemy, aby ich działalność była wydajna, spójna i rentowna. Uznali, że pracownicy neurotypowi mogą nie potrzebować takich systemów, ale wierzą, że każdy skorzystałby z podobnych procesów.

• Neurotypowi pracownicy rozwijają się w kulturze jasności, ale mogą funkcjonować bez niej; pracownicy autystyczni potrzebują więcej struktury. Liderzy pracowników autystycznych muszą robić rzeczy, które menedżerowie powinni robić dla każdej siły roboczej, aby przezwyciężyć przeciętność. Rising Tide opracował formułę zarządzania talentami, która oferuje istotne lekcje dla każdej firmy dążącej do sukcesu.

• Proces rekrutacji powinien obejmować testy związane z pracą, ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne i nacisk na charakter.
• Konwencjonalne podejście do zatrudniania, które opiera się na życiorysach i rozmowach kwalifikacyjnych, nie identyfikuje skutecznie kandydatów, którzy mają największe szanse na odniesienie sukcesu w firmie. Proces ten nie „kontekstualizuje” talentów. Firmy przeszukują tę samą pulę kandydatów, nieumyślnie wykluczając wiele kwalifikujących się osób. Popraw zatrudnianie i różnorodność pracowników na cztery poniższe sposoby.

• „Pierwszym krokiem do poprawy zatrudniania jest zidentyfikowanie tych umiejętności lub atrybutów, które sprawią, że dana osoba odniesie największy sukces na określonym stanowisku”.
• Opracuj test pracy – Stwórz realistyczną ocenę lub szkolenie skoncentrowane na najważniejszych umiejętnościach funkcjonalnych dla danej roli, takich jak czyszczenie wnętrza samochodu, coaching pracownika w rozwiązywaniu problemu lub prowadzenie rozmowy sprzedażowej. Ustal jasne kryteria zaliczenia/niezaliczenia. Rising Tide wymaga od kandydatów bezbłędnego wykonania zadania sprzątania w ciągu sześciu minut, trzy razy z rzędu. Ustrukturyzuj test pracy jako płatne szkolenie, aby kandydaci, którzy nie przeszli go pomyślnie, zyskali na tym doświadczeniu.
• Udoskonal techniki rozmów kwalifikacyjnych – Stosuj ustrukturyzowane, punktowane rozmowy kwalifikacyjne. Ustal jasne kryteria rekrutacji dotyczące umiejętności i zachowań i oceniaj je podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Stwórz ustandaryzowane, niewprowadzające pytania, aby określić zgodność kandydatów z zachowaniami lub cechami wymaganymi na danym stanowisku. Uwzględnij historię zachowań i pytania hipotetyczne, aby umożliwić obiektywną ocenę.
• Wdrożenie systemu punktacji – Zaprojektuj „rubrykę punktacji”, która określa, co reprezentuje każdy wynik, od jednego do pięciu. Poszukaj konkretów w odpowiedziach kandydatów, ponieważ szczegółowe procesy myślowe lub doświadczenia często sygnalizują autentyczność. Niech każdy prowadzący rozmowę ocenia kandydatów niezależnie i porównuje wyniki jako zespół.
• Oceniaj zachowania – Określając wymagania dotyczące umiejętności na dane stanowisko, ustal oczekiwania dotyczące zachowań. Zidentyfikuj cechy charakteru lub wartości, które przyczyniają się do sukcesu w miejscu pracy. Zaangażuj swoich najlepszych pracowników w generowanie i udoskonalanie tych list. Przedkładaj zachowania i wartości kulturowe nad umiejętności, aby poszerzyć pulę kandydatów, zdywersyfikować firmę i ograniczyć odejścia.
• Polegaj na szkoleniach i przejrzystych procesach, aby poprawić wydajność pracowników, obsługę klienta i bezpieczeństwo w miejscu pracy.
• Daj swoim pracownikom dar struktury. Nie obwiniaj ich od razu za słabą lub przeciętną pracę; najpierw zastanów się nad swoimi systemami. Dąż do jasności ról i powiązania procesów z wartościami. Upewnij się, że ludzie wiedzą, co mają robić i jak robić to dobrze. Skoncentruj się na najbardziej krytycznych procesach: pracy wykonywanej przez duży odsetek pracowników; działaniach niezbędnych do zapewnienia obsługi klienta; oraz zachowaniach kluczowych dla utrzymania bezpiecznego środowiska pracy. Nakreśl, co pociąga za sobą pomyślne wykonanie procesów, biorąc pod uwagę standardy funkcjonalne – takie jak ukończenie w określonych ramach czasowych – i szersze cele. Tam, gdzie to możliwe, stwórz wizualne schematy blokowe, kroki i listy kontrolne i udostępnij je.

• „Bez względu na to, kogo zatrudniasz, jeśli masz trudności z rozwojem i skalowaniem, istnieje duża szansa, że nie udało Ci się zaprojektować swojej firmy z myślą o doskonałości”.
• Wraz z członkami zespołu przetestuj swoje procesy w ich docelowym środowisku. Niech jedna osoba udokumentuje poszczególne kroki za pomocą notatek, zdjęć lub filmów. Skonsoliduj te notatki w szczegółową procedurę krok po kroku. Zademonstruj proces członkom zespołu, którzy będą odpowiedzialni za wykonanie zadania. Pozwól im go wypróbować, a następnie przekaż informacje zwrotne. Dostosuj proces zgodnie z ich opiniami. Z jedną osobą nadzorującą proces, uzyskaj konsensus w sprawie ostatecznego procesu, wykorzystując osobę decyzyjną jako osobę rozstrzygającą w razie potrzeby.

• Aby wdrożyć proces, opracuj wstępne materiały szkoleniowe, kryteria certyfikacji i wizualne przypomnienia, takie jak listy kontrolne dla zespołu. Ustal harmonogram przeglądów, aby ocenić proces i wprowadzić niezbędne poprawki. Rozpocznij od regularnych przeglądów i stopniowo zmniejszaj ich częstotliwość. Kontynuuj doskonalenie i ulepszanie procesu, ucząc się na doświadczeniach i dostosowując go do potrzeb zespołu.

• Wybieraj i rozwijaj troskliwych liderów o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej.
• Sukces pochodzi od świetnych menedżerów, którzy działają jako trenerzy, inwestują w pracowników i traktują każdego członka zespołu jako osobę o wysokim potencjale. Odblokowuje to doskonałość u wszystkich, nie tylko u osób z autyzmem. Rozważmy eksperyment przeprowadzony w szkole podstawowej w San Francisco, w którym nauczyciele otrzymali listę uczniów o wysokim potencjale. W rzeczywistości lista ta była fikcyjna. Nazwiska zostały wybrane losowo. Dwa lata później wybrani uczniowie osiągnęli lepsze wyniki niż pozostali, prawdopodobnie ze względu na wysokie oczekiwania i uwagę nauczycieli. Przyjęcie stylu zarządzania, który traktuje wszystkich pracowników jako osoby o wysokim potencjale.

• „Ludzie wyszkoleni na świetnych menedżerów prawie za każdym razem tworzą świetnych współpracowników”.
• Podobnie jak myjnia samochodowa autora, stań się organizacją celowo rozwojową (DDO). W swojej książce An Everyone Culture Robert Kegan opisuje DDO jako organizacje, które inspirują pracowników do wnoszenia wkładu w działalność firmy, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Zapewniając odpowiednie ramy, pracownicy stają się osobami rozwiązującymi problemy i dzielą się obciążeniami ze swoimi liderami, umożliwiając rozwój biznesu.

• Problemy wymagające interwencji kierownictwa często wiążą się z osobistymi i emocjonalnymi przeszkodami, które utrudniają wydajność pracowników. Świetny menedżer rozwija inteligencję emocjonalną i powiązane z nią umiejętności osobiste, takie jak jasna komunikacja, odporność i cierpliwość, a także kluczowe cechy pokory i ciekawości. Te kompetencje emocjonalne okazują się dwa razy ważniejsze dla wydajności pracy niż IQ czy wiedza specjalistyczna.

• Jasna komunikacja obejmuje wyrażanie uznania i docenianie. Wymaga szczerej informacji zwrotnej. Mów pracownikom wprost, gdy popełnią błąd. Inteligentni emocjonalnie liderzy budują zaufanie, które ułatwia trudne rozmowy. W rzadkich przypadkach należy zwolnić pracowników, którzy zastraszają lub grożą innym, choć bystrzy menedżerowie wiedzą, kiedy zwolnić pracownika.

• Szkol menedżerów, aby pomagali pracownikom unikać błędów.
• Zbyt szybkie zwalnianie pracowników może utrudnić rozwój firmy, ponieważ może przeoczyć podstawowe problemy. Zastanów się najpierw, czy zapewniłeś pracownikowi odpowiednią jasność, procesy, systemy i zasoby, aby mógł odnieść sukces.

• Kiedy pracownica Rising Tide pozwoliła ważnemu klientowi wjechać swoim vanem do myjni samochodowej, mogła zostać zwolniona, ponieważ van utknął i spowodował znaczne szkody. Miała drążek do mierzenia wysokości pojazdów, ale go nie użyła. Thomas wziął jednak pod uwagę jej perspektywę. Myjnia była zajęta, klient miał władzę, a ona czuła się pod presją. Zamiast ją zwolnić, Thomas ulepszył system, instalując drążek do pomiaru wysokości, aby wyjaśnić, które pojazdy mogą, a które nie mogą wjeżdżać do myjni.

• Gdy pracownicy wiedzą, że za popełnione błędy grozi im natychmiastowa kara lub zwolnienie, ukrywają je. Zrozumienie kontekstu pozwala zidentyfikować i rozwiązać problemy biznesowe, zwiększając wydajność wszystkich pracowników. Zapewnij szkolenia na temat empatii, współczucia i zasad projektowania skoncentrowanego na człowieku, aby pomóc menedżerom uzyskać tę perspektywę. Daj swoim menedżerom uprawnienia i niewielki budżet na opracowanie eksperymentów i prototypów, które pomogą pracownikom uniknąć błędów.

• Upewnij się, że każdy pracownik czuje się psychicznie bezpieczny.
• Bezpieczeństwo psychiczne w pracy to coś więcej niż poczucie wystarczającego bezpieczeństwa, by wyrażać siebie i popełniać błędy bez osądzania i kar. Obejmuje ono poczucie przynależności i pokazywanie pracownikom, że się ich ceni i rozumie. Osiągnij bezpieczeństwo psychologiczne, wymagając od menedżerów dbania o dobre samopoczucie i potencjał każdego pracownika.

• „Twoja wypłata kupuje tylko ich czas. Jeśli chcesz ich entuzjazmu i lojalności, musisz być kimś, komu kibicują”.
• Zachęcaj osoby na stanowiskach kierowniczych do przyznawania się do błędów, pozostawania dostępnymi i przystępnymi oraz znajdowania czasu na indywidualne spotkania z bezpośrednimi podwładnymi. W Rising Tide menedżerowie spędzają co najmniej 80% czasu na hali produkcyjnej, pracując bezpośrednio ze swoimi zespołami. Konsekwentnie wyrażają wdzięczność i uznanie, co zachęca do otwartej komunikacji.

• Menedżerowie powinni nakłaniać pracowników do dzielenia się swoimi odczuciami na temat czynników wpływających na ich wydajność. Kierownicy muszą pytać o opinie, egzekwować zasady mówienia na spotkaniach i pozwalać na ciszę po zadaniu pytania. Niektórzy pracownicy mogą nie być w stanie znaleźć słów lub pewności siebie, aby od razu wyrazić swoje uczucia w delikatnych kwestiach. Liderzy powinni korzystać z krótkich ankiet i sondaży, aby sprawdzić stan bezpieczeństwa psychologicznego w swojej firmie.

• Rozliczaj pracowników i liderów poprzez ustalanie jasnych oczekiwań.
• Nawet najlepsze wyniki pracowników będą stopniowo spadać bez standardów odpowiedzialności. Doskonała rekrutacja, procesy, menedżerowie i kultura ułatwiają wdrażanie i utrzymywanie odpowiedzialności. Opracuj role i opisy stanowisk, które podkreślają odpowiedzialność. Ustal jasne oczekiwania i śledź je za pomocą przejrzystych wskaźników.

• „Im bardziej rozliczamy pracowników, tym bardziej rozwijają oni osobistą sprawczość: przekonanie, że sukces lub porażka są w ich rękach; że mają znaczną kontrolę nad wynikami”.
• Wprowadź rytuały odpowiedzialności, takie jak regularne inspekcje, odprawy i obecność kierownictwa. Gdy pracownicy zawodzą, należy ich trenować i ponownie szkolić. Zwalniaj ich tylko wtedy, gdy wielokrotnie zawodzą po coachingu i szkoleniach naprawczych. Zachęcaj menedżerów do pomagania członkom zespołu w tworzeniu rozwiązań. Takie podejście wspiera pracowników bez ratowania ich i promuje odpowiedzialność. Zachowaj czujność; utrzymywanie odpowiedzialności jest procesem ciągłym. Regularnie przeglądaj i aktualizuj swoje praktyki, oceniając takie czynniki, jak jasność oczekiwań, potencjalne przeszkody i zdolność menedżerów do pociągania swoich zespołów do odpowiedzialności.

• Nadaj codziennej pracy sens i autonomię.
• Wiele książek o zarządzaniu reklamuje cel jako lekarstwo na wszystko. Jednak niejasny, nadrzędny cel nie pomaga pracownikom wstać z łóżka każdego ranka ani wyczyścić setnej opony w ciągu dnia. Pomóż członkom zespołu zrozumieć ich indywidualne cele. Pokaż im, dlaczego ich praca ma znaczenie; w jaki sposób przyczyniają się do większego celu firmy i komu pomagają.

• „Wszystkie porady zawarte w tej książce składają się na stworzenie pozytywnego środowiska, w którym kwitnie autonomia, kompetencje i więzi”.
• Aby odkryć, zdefiniować i wyjaśnić cel i wartości firmy, przeprowadź dyskusje w zespole. Jeśli Twoja organizacja nie ma dobrze zdefiniowanego celu, zaangażuj pracowników w tworzenie wspólnej wizji. Połącz wszystko, co robisz i każdą decyzję ze swoimi wartościami i celem. Po ustaleniu wspólnego celu, należy go wyjaśnić i zakomunikować. Liderzy powinni konsekwentnie przekazywać misję i wartości firmy swoim zespołom i prowadzić je z myślą o celu.

• Stwórz atrakcyjną narrację firmy i podziel się nią z szerszą społecznością.
• Zaangażuj swój zespół i lojalnych klientów. Przedstaw swoją historię lokalnym mediom. Rozważ zatrudnienie firmy public relations, aby dopracować swoją historię i zapewnić uwagę mediów.

• „Nasze niezwykłe doświadczenie klienta to potężna trifecta, która wypływa bezpośrednio z naszego modelu opartego na pracownikach”.
• Zaangażuj zwolenników marki poza swoim produktem lub usługą, budując autentyczne doświadczenia społeczności. Przykłady obejmują Harley-Davidson Owners Group, która organizuje wydarzenia; funkcje społecznościowe Peloton, które łączą użytkowników; oraz wysiłki 4ocean na rzecz sprzątania plaż.

O autorach

• Thomas D’Eri jest współzałożycielem i dyrektorem operacyjnym myjni Rising Tide. Sara Grace jest wielokrotnie nagradzaną współautorką.